层级制度是成功关键 直销奖金制度背后的科学

    网络营销上获得成功的支柱是几何增长因素。理解和几何增长相关的这些原理将帮助你选择可行性营销项目及为您构建长期成功的营销组织。因为几何增长因素对吸引合适的营销者进入你的营销队伍并且正确安置他们非常重要。这一原则叫做层级制度。
    
    我稍后将在这个概要中阐述这一原则。这些层级之一组成终极用户，一定要有一些对使用该产品非常感兴趣而对从该产品上赚钱并不感兴趣的人。没有层级制度，无论你多聪明，你的营销方案和组织注定要失败。
    
    为了清楚地理解这一原理，请看下面的例子：如果你看下面有500,000个成员的营销组织的几何增长，你就会发现在最底层大约有390,000个网络营销商。在传统的营销模式中，为了使一名网络营销商在营销的产品中保持收支平衡或者获利，要求至少10-15人购买产品。在最高的薪资计划中，要求至少4-6名购买者。用任何一个极端的方法，75%-90%的网络营销商在营销的产品中都不能保持收支平衡或者获利。这对你成功地理解这一原理至关重要。不能领悟这个原理是大量业内领导者不能取得稳步成功的主要原因，他们总是处于不断的组织重建模式中。
    
    网络营销商在最好的和最差的薪资计划中获利数量的差别在15-20%之间。在最好的薪资计划中，仅有25%的网络营销商将获利或在网络营销的产品中保持收支平衡。另外75%的网络营销商将做什么？如果他们是参与赚钱的网络营销者，那么他们将退出。你不能逃避这个比率，这个动态是建构网络营销概念的基本原则。那75%必须是不赚钱的终极用户。你参与的营销项目一定要能吸引非营利者。在插图A中，为使390,000名网络营销商保持收支平衡或赢利，他们必须找到150万到400万新的购买者。你能想象到下一水平的要求是什么吗？
    
    当他们达到图中理论上列出的极限时，一个营销方案将开始自下而上展开了。实际上，这个规律在建构过程中早就影响了展开过程。如果你不理解其它部分，你理解这条规律将对你的成功起重要作用。为了使一个营销者保持收支平衡或获利，必须有4-6个营销者不赚钱。把这个数字写在纸上，反复琢磨它，直到你领悟到了我与您分享的观点。当选择营销项目时，这个因素一定要考虑。在一个组织没有达到这个规模之前，可开始展开过程。仅有几百人或几千人的小组织可能在形成的时候会经历这个过程。有许多影响该组织发展和稳定的因素，这些因素从初期就影响发展进程。仅仅当多数因素和谐一致时，一个组织才能持续稳固，发展壮大。多数时期，一个组织在形成初期迅速发展壮大将是后来规模缩小的因素。某些营销策略吸引某种类型的人，你的方案吸引的这类人在部分程度上将决定长期削减和保持率。这不是一个好人或坏人的问题，而是某种意识，反映了方案中的某个因素。项目中突出的或你推广的主要特征，将吸引那些重视这些特点的网络营销者。每位网络营销商在网络市场营销中的案例是通过个人经验，技术水平，工作习惯，期望，个性特征及受他们所获得信息影响的主张形成的。这个案例将影响他们的表现，决定他们对你的成功的评价。强调错误的特征或选择错位的营销计划，你可能吸引特别不稳定的营销者，这些人将使你的组织失败或导致成员流失率较高。
    
    对网络营销组织来说，保持层级参与者的平衡和不同类型参与者的平衡非常重要。你可以通过选择合适的且有适当特点的营销项目，正确推广这些特点来保持平衡。大量网络营销者浪费了很多时间来推动从长远上来看会使他们失败的营销方案和特征。你完全可以推广正面特征，在你的网络营销商中造成错误的期望值。举例来说，你可能推广一个已经给营销者带来成功的系统。通过过分强调这个系统，营销商不能发展他的技巧，因为他依靠这个系统支持，为自己创造成功。你也可以把你的薪资计划夸大到某种程度，使得营销商对所得利润产生了不切实际的期望。营销者可能会因为这些奢望而退出营销，但如果产品被正确推广，他也有可能继续营销活动并取得成功。
    
    恰当的促销计划自然会建构一个牢固的销售组织。首先，销售计划要有组织者，策划者及基本成员。这些个体影响这个公司的方向和策略。第二，必须有高级和低级领导者，他们是煽动者和动摇者。这些领导者提供该领域的领导力和煽动力。接下来有经验的网络营销者和兼职营销者会产生每个月从几百美元到几千美元不等的收入要求。层级营销者为吸收新网络营销员做大量的工作。每个人仅吸收几名新的营销者，但作为一个群体，数量是重要的。其它层级包括产品用户，对产品产生兴趣的人和因产品质量和社会因素被卷入营销活动的顾客。这个群体是利润产生的基础的产品用户，也应该是数量最大的一部分。产品用户层，那些赚钱较少或者不赚钱的个人，至少要占你的组织的75%，否则最终将产生人员过分流失现象。这是以例图A中解释过的规律为基础的。仅仅当你的组织包含所有的这些层级的时候，你才拥有可靠的报酬收入。
    
    这和薪资计划怎样赚钱无关，在以用户为主的营销结构中必须有很多个体。在测试的图例A中，你可以理解这种需求。这些用户可能是客户，也可能是营销计划中大规模购买产品的网络营销商。为了给网络营销者创造长期的利润，一个可行性营销项目一定能吸引产品用户。薪资计划的动态对吸引和留住这些用户没有什么深刻的影响，因为他们主要是关注产品、不关注收入的人。实际上，一项推动薪资计划的营销项目在吸引产品用户上要经历困难时间。当赚钱是重点时，赚钱的期望就越高。80%-90%的人在矩阵的底部，这些期望将使他们气馁和退缩。当各方面的平衡提高时，因为几个理由注定不可能赚很多钱的临时兼职网络营销商仍然是产品用户。同时，服务质量、样品、无问题订货系统将调整剩下的产品用户。设计合适的产品和服务方式对一个层级组织来说非常重要。
    
    营销业中的所有伟人都是依照层级结构哲学思想建立起来的。这就是尽管他们的资金计划欠佳，仍然能立足的原因。安利在全世界有300万网络营销商。即使在本行业中有最糟糕的薪资计划，几年来他们仍然保持着200-300万名网络营销商的规模。为什么呢？因为它有不同层级参与者。
    
    Shakelee，永恒，如新及康宝莱是有数十亿资产的公司，每个公司都发展了层级结构的网络营销商。直到你理解这个概念时，你才能发展有长远效果的营销策略。以提高薪资计划作为主要利益的公司不理解这些网络营销建立的基本规律。这就是他们为什么在竞争的舞台上不尽人意的原因。薪资计划是重要的，但是它只是涉及产生最少报酬和剩余的几个因素之一。
    
    金字塔规则的目的是保护最初的网络营销商以免他们陷入数学模式的结果之中。立法者认识到你不能把可靠的网络营销事业建立在那些只希望自己赚钱的网络营销者身上。立法者称这种结构为"难以成功的计划"，该计划将在自身的重负下崩溃。这就是为什么需要有不以赚钱为目的的终极用户存在的原因。仅仅在传统企业中存在总经理、部门经理、职员、普通工人和客户，在网络营销业中必须有多等级的营销商和产品用户。网络营销通过其它方法不能有效地施行。最后，在金字塔底层的个人将退出用自己的方式进入高级结构的初级开展过程。
    
    正如我先前分析的那样，成功的等式包含几个因素。在任何流行的营销项目上都可以取得成功的网络营销商的百分比是由这些因素决定的。其中的几个因素包括公司的稳定，公司的领导者给网络营销商和网络营销业所做的案例，有效的营销和报酬策略，产品哲学，产品留住网络营销商的潜力，提供基层网络营销者的支持工具（这些网络营销者的时间和经验都有限）。可提供的培训类型，当然还有网络营销者付出的努力程度。这些因素战略上的平衡将决定一个营销项目产生报酬的数量。
    
    公司的领导者们必须在各个经营领域来平均分配收益。他们必须在以下的方方面面如: 产品,包装和市场材料, 产品研发, 管理层薪资,服务及辅助人员薪资, 投资回报, 设备,仪器, 批发商佣金以及像免费热线电话和网络工具这样的市场营销支持系统之间来平衡他们的投资。
    
    这些投资的战略性的平衡对长远的成功至关重要。你必须在高质量的公司领导层方面进行投资,以期能够创造出正确的决策和提供适于把握所有机会的有远见的领导水平。与此同时, 公司必须在补偿计划方面投入足够的资金以便市场营销人员能够获得在同一市场区域计划内不同层面有竞争力的收入。
    
    支付计划是有关生产补偿的因素之一。支付计划的2个基本方面决定其有效性。首先, 支付计划的结构。 脱离制, 双轨制, 矩阵型, 混合制, 以及阶段制是本行业可利用的不同支付计划的例证。其次, 奖金如何在这些结构里适当的贯穿分配是很重要的。
    
    每个结构都有其特征以利重大责任人, 公司, 或者兼职人员。在这3个门类中平衡潜在佣金的支付结构为这3个门类提供了更加可靠的收入。
    
    传统上讲, 支付结构确实使公司及少数重大责任人受到优惠。逐渐地, 网络营销走向成熟并且一些计划开始在这些环节提供更好的平衡。
    
    以我个人的意见, 我相信, 阶段制提供了最大的机会并且在大多数的参与者之间做出了平衡。
    
    我将在以后的日子里对不同的支付计划作出全面地解释。
    
    当评论支付计划时，看他们的平衡性。一个有效的支付计划应该在前2个层次投入大比例的奖金份额以便对经验不足的兼职者有所帮助。
    
    一个大比例的佣金份额应该投放在接下来的几个层次并且投入无限的奖金以便充分地补偿中层的兼职到全职市场营销人员。
     
    还必须有相当数量的奖金投入来充分地补偿领导者们。初级次人员的奖金应该容易达到, 同时, 高层次人员必须具备一定的门槛而获得人数条件的保护。如果高层次人员的奖金太容易达到的话,那么有经验的网络营销人员将会受到深层次市场渗透的阻碍并且将会转向另外的计划方案。平衡是成功的关键。不均衡的计划会导致淘汰和失败。
    
    如果太多的资金投入到初级次人员中, 这个计划将会招致无经验网络营销人员的不平衡。没有一个相当数量的曾经取得成功的有经验的领导人员,你的团体将会是脆弱的。市场营销策略和他们带到计划中来的培训技巧会很重要。
    
    最大层面的兼职人员和最没有经验的网络营销人员将会从最初的2个层次受益更多。在我们的行业内, 对这些层次的花费很大。
    
    传统的计划对每一个层次常常付出5-10%。近来, 市场上出现的“压缩”支付计划对前2个层次支付15-50%。
    
    每种这些特别的情形都有着严重的缺陷。前期小份额的投入造成了不尽人意的盈亏平衡比率。
    
    投入大量的资金到前2个层次会吸引很多的将来有可能退出的网络营销人员。其次, 检查有多少层次是受到保障的。传统的计划保障5-7个层次。
    
    一个保障过多层次的计划常常在每一个层次支付的少一些。这将导致一个能引起更大的摩擦的低劣的盈亏平衡比率。
    
    在前面几个层次支付过多的计划方案, 常常包括一些适当的掩盖实际支出的破损和BV因素。
    
    这些计划从支付计划方案的其它层次窃取了不适当的份额。
    
    最有效的支付计划将会平衡前面2个和更深层次的计划。一个支付计划应该能够让兼职人员在4-6个购买者时获得利润。
    
    对有经验的网络营销者必须有足够的有用的收益以便吸引有能力的领导人才来加入到计划中并且能够提供让他们留下来的薪资支票。
    
    检查支付计划时, 看其破损量和影响真实收益的BV特征。术语BV(有时指CV,PV,和LP)比率是指你从中实际得到的和产品成本相关的数目。朮语破损量通常是指支付计划的限定条件, 它对计划的真实支出没有特别明显的影响。
    
    为了应付市场竞争的需要, 一种提供高额奖金然后将这些奖金以低BV和额外的破损来弱化的趋势应运而生。为了找出真实的奖金额,将BV用批发价相除。例如, $30美元的BV被$40美元的批发成本相出得到75% 的比率。如果计划要求40%的支出,以75%乘以40%就会得到真实的支出为30%。要查明破损量如何影响真实的支出, 找出个人能够取得奖金标准的百分比即可。比如,如果某一奖金要求5万美元的销售量来取得的话, 将$50,000用期望的平均购价相除即得。这将会给出要达到那个条件所需的个人总数。
    
    如果平均购价是$100美元, 在上例中, 5万美元的限额将要求500个人来达到。重迭部分用500除以要求的幅度能够求得。
    
    一旦你仔细地分析了某一支付计划并且明白了它的理论上的潜能, 你就得分析其它影响收益和留住经销商的补偿要素的潜能。如前所言,有几个除支付计划外影响实际收入潜能的因素。为了清楚地了解影响网络营销成功的动力之间的平衡, 我们必须仔细检查一下我们行业的历史。
    
    历史教导我们, 绝大多数的网络人员在他们考虑某一支付计划之前, 首先对产品及其相关因素做出反应。这是一个必须提出的事实,以便选择一个产生剩余收益的计划方案。因为75%的组织成员将主要是产品使用者,大多数的网络人员被某一产品吸引的实际情况首先是一个健康的现象。一个这样的事实是网络营销的产品有着比传统市场花费更多的趋向。
    
    为了维持产品的使用者, 公司必须得提供独特的不易被传统行业复制的产品。
    
    随着不可避免的3/4的网络人员不能够在产品购买中获得收支平衡的情况的出现,一个平衡的产品和营销策略就变得至关重要以吸引足够的产品使用者来保持成功。
    
    在回顾四十年来的网络营销历史中，我们发现大部分成功的项目都以产品和服务为中心。安利, Shaklee, NuSkin,这些公司各自拥有一百多万个营销商，但每个公司的薪酬计划都很糟糕，然而，它们却保持着最大数目的积极营销商。最新的“成功故事”如NewVision, Mannatech, and Morinda,都是以产品为中心的项目。 
    
    这三个公司每一个都打破了以前所有快速增长的纪录，在成立三年内招募了一千五百多万名营销商。 Cell Tech 和Life Plus，在默默无闻地存在了一段时间之后“爆炸”，在发现一个流行的王牌产品及一个有效的营销战略之后，三年之内，营销商从三万名增加到五万名。这两个公司都以产品和服务为中心。所有这些项目都被认为是从低价到中等价薪资类别的薪酬计划。如你所见，增长的动态是复杂的。你对这些动态的理解越多，你就能够越好地制定及选择能够最好地实现你的目标的战略及项目。我不是在促进一个糟糕的薪酬计划，而是使用这些例子给我们的观点带来一点相关的感觉。（第四页）
    
    有着这种薪酬计划的项目的一个好处就是，这些薪酬计划吸引着那些好像具有更广阔的网络营销视角、并将在一个项目中呆足够长的时间给予它一个成功机会的个人。他们一般不报不切实际的希望，知道他们必须学习怎样运作一个项目从而获得成功。这种类型的网络营销者在他们招募的努力过程中，更有可能包括产品用户，与他们的下属互动更多，从而打下一个更为坚实的基础。即使对于糟糕的薪酬计划，这九个项目已产生了比本行业内其他数百家项目的收入总和还要多和高的收入。单安利就产生了2200个百万富翁。我同意如果它们有更赢利的薪酬计划，将会有更多成功的“基层”营销商。但从这些例子中，我们能够学习能影响我们未来的一些原理。
    
    在选择一个项目时必须考虑这些原理。薪酬计划对大众没有吸引力，但是一旦涉及到个人，就很重要了。首先，你必须能够把正确类型的营销商吸引到你提供的机会中，一旦营销商加入你的项目，要能够保持这些营销商。薪酬计划不是保留营销商所涉及到的唯一的因素。本行业大部分公司在报酬基本原理上代表两个极端。传统结构的项目使兼职经营商得不到大部分的佣金。公司和更有进取心的网络营销者从这种不平衡中受益最大。另一个极端就是“过度压缩”的薪酬计划。我们的公司代表着这两个极端的中间地带。
    
    让我们把这些报酬战略看得更仔细些，来学习它们。传统的分五、六个水平支付5-10%的薪资方案造成了一种情况，即在各个市场商人的业务中要求10-20名营销商在资格购买方面打成平手。各个新招募的营销商面对相同的挑战。因此，随着组织的成长，问题也随之增多。结果是在“基层”层面上出现更多的人员锐减。尽管薪酬计划有缺陷，这些公司已经产生了大量的报酬。因为薪酬计划以外的一些其他报酬因素，这些项目存活了下来，在当今的市场里仍然可行。公司保留了足够多的产品用户和被动的兼职经营商以支持大量成功的认真的网络营销者。这些传统的公司能够存活下来并且兴旺是因为它们以产品和服务为中心，建立在一个递升的结构上。具有低技术水平但抱负很大的网络营销者在这些项目里受损。就是这个部门遭受更大的人员锐减。有着更多平衡的项目正在寻找更多地在开始的层面上收入更多的营销商。
    
    对这一不平衡的反应是压缩的报酬薪酬计划。在一个压缩的报酬方案中，公司使其大部分成员能够获得更大比例的佣金。理论上，这鼓励了更高比率的保留力。为了了解这些原理的动态，我邀请你阅读我的大纲“冷酷现实曝光”。典型地，压缩的报酬方案将会在前两个层面内支付30-50%（在调整BV之后）。传统的项目在前两个层面内支付10-20%。预先的额外的报酬允许兼职市场商人有更少的部属赚更多的钱。没有经验的市场商人将会在支持其他营销商和建立客户基础中遇到更多的困难。第一个层面是最不重要的层面，因为你在第一个层面上应该比在第二和第三个层面上的人员要少。在第一个层面营销商的帮助下，你应该在第二个层面上有更多的市场商人。有时，缺乏经验的网络营销者将会希望在第一个层面上有更多直接的收入，但这是不明智的。无论什么时候你在任何一个特殊层面上给予更多的佣金，它必须来自另外一个层面。市场商人最好把佣金给予很有可能拥有更多成员的层面上，但是仍然能够让兼职营销商也能获得。
    
    当压缩的项目刚开始出现时，他们一般在前两个层面上支付15%和45%。无限红利开始于第三个层面。市场商人很容易被阻滞在这些早期的模式中，没有足够的动力建立得更深。后来的模式给更多的得到保证的层面造成的障碍较少。既然压缩薪酬计划已经存在四、五年，各种挑战也开始出现。大部分使用压缩薪酬计划的公司对于传统的、有缺陷的薪酬计划的反应都过度了。在压缩薪酬计划“范例转换”中做得过分的公司正在遭受增长缓慢及传统的薪酬计划所经历的相似的人员锐减等问题。这些公司在吸引大量的有经验的、能够给公司带来智慧与领导能力财富的网络营销者方面遇到困难。许多这样的公司在薪酬计划中的投资过度，这造成资金短缺，不能够对产品研发、达到最新技术发展水平的服务、在公司管理各层面的有能力的领导层及有效的支持体系方面进行投资。最终结果是产品劣质、创新产品缺乏、服务拙劣、存货不足及有时候制造一个威胁到公司生存的财政计划说明书。我们公司提供一个压缩较为适度的项目，具有深层渗透的潜力。它包括一个更好的平衡，使低技术的市场商人和具有丰富经验的领导受益更均。
    
    观察这个在运用中的原理。如我在本大纲前面所述，以产品为中心的公司，如New Vision, Mannatech,Morinda, Life Plus and Cell Tech,各个都在2至3年内成长为一个数目大约为500 000+的营销商基地。这些项目各个都有一个很糟糕的薪酬计划，平均每个层面的报酬都少于10%。Heritage Health, LifeForce, and Changes, 都代表"夸张的"压缩薪酬计划，正在以1/10的速度成长。LifeForce 曾一度拥有过80000个营销商。1999年春天，他们每月的销售大约为700000万美元。如果各个积极的营销商每个月购买50-100美元，这将会造成公司只有10000—14000个营销商，人员锐减率很高。
    
    虽然这些公司比那些传统的公司预先支付更多的钱，他们有着类似的人员锐减率。为什么？这些项目对收入的重视不平衡，这就导致过多的期待和过分的压缩。他们不能够吸引、也不能够保留产品用户和其他重要的为网络营销者的成功打下坚实基础的递升式参与者。如我在本大纲中所述，理论上，本行业的大部分参与者因为对每个个人挣的收入的几何要求不能够也不愿意挣到利润。在正确的项目里，许多参与者将最终成为产品用户。在提供价格过高的“我也是”的产品、而这种产品能够以更低的价格在当地廉价商店购买到的项目中，他们将会退出。
    这些类型的项目吸引不均衡的网络营销者，他们只“考虑到收入”，没有培养耐心、理解或技能（甚或是发展技能的意愿）以便在网络营销中取得成功。这些网络营销者正在寻找一个薪酬计划或某些特征来决定他们的成功与否。吸引这些类型的市场商人的项目可能为少数几个市场商人带来小范围的成功，但迄今还没有显示出保持成功的能力。
     
    以“容易赚的钱”为中心而不是以合理的商务原理为中心的项目吸引大部分个人，这些个人的期望不现实，对他们的技术水平没有一个真实的了解。他们对他们的技能水平所产生的成功将不会满意。一般来说，这些项目吸引了大量的不满的网络营销者，他们持怀疑态度，对本行业怀着些许愤怒。这些类型的网络营销者容易受到打击赶到沮丧，将会退出他们所选择的任何项目。这些类型的市场商人将依赖“自力推进的”对个人要求很少的体系。这种方法剥夺了营销商真正持久成功所需要的经验和培训。尽管薪酬计划提供了好处，这一部分的网络营销者有着最高的人员锐减率。对这些网络营销者来说最好的方法将是选择一个建立在过去几十年中经证明有效的原理的基础上而设计的一个项目，并学习怎样营销一个可行的项目。简单地说，“以钱为中心”的项目不能为大多数的网络营销者创造更多的钱，或者换句话说，“容易挣的钱”来得不容易。
    
    一般来说，以产品为中心的营销商将会由于他们学习通往成功的“绳索”之道而在一个项目中呆的更
    长。建立一个成功的生意需要一个个人成长、“具体项目”战略的成熟、培育一个前景市场、开发和测试各种能为具体项目带来长期利润的营销渠道、发展一个根据你具体的项目所需而制定的支持体系等这样一个过程。所有这些因素对“真正成功”（将能够持久的成功）都很重要。目前有一种趋势来购买一个将为你“起飞”的项目。有时，这些制造短期增长浪潮的因素正是毁灭后来的“浪潮”的因素。历史证明这种概念是对的。在我过去三十多年的职业生涯中，没有一个采用“以钱为中心”的方法而建立的项目或下属组织取得成功。我在本行业是全职工作人员，收入很高，但我是通过发展一个坚实的并且是建立在一个合理的以“产品和服务”为导向的商务原理基础上的组织而挣得这样的收入的。必须给出足够的时间在你特殊的组织内发展一个“递升结构”。
    
    根据以产品和服务为中心的原理调整你的战略是持久成功的关键。要找到一个真正的以产品和服务为中心的项目会很难。这样的公司有三种类型。第一种类型的以产品为中心的公司是引导经销商对产品的注意，因为他们意识到这会给他们的项目一个合法的形象。领导们相信钱是真正的中心，但他们意识到他们可能被看作是个“金钱游戏”，所以他们在表面上提高产品或服务的质量标准。在本行业中有范围广泛的“以钱为中心的”项目，从礼物计划、循环计划、一次购买项目到类似于“真正”的以产品为中心的项目的机会。这些类型的项目没有强有力的追加收入潜力，只能带来短期的增长。
    
    第二种类型的以产品为中心的项目重视产品与服务，但是不在支持该类型项目成功的项目内提供有效的特征。以产品为中心不但是指对产品的重视，也指提供营销特征的营销战略，再加上支持递升结构增长的产品和服务。在大部分时候，这种类型的项目在使用“丝丝声”产品宣传来掩盖一个糟糕的薪酬计划。这种类型的项目可能会经历初期的增长，但会由于营销商经历了该项目的动态而扯平。
    
    第三类以产品为重点的公司实际上从事的是设计项目的特征，以自然地吸引以产品为重点的分销商。这些项目有更高质量的产品，通常拥有更具有竞争优势的，更具备独特特征的“旗舰”产品。这些公司将提供市场工具、先进的系统、有效的文字说明、可信的背书、全面的顾客服务和其他以递升结构为目标的特征。其结果是在分销商这一级别上带来不断的增长和持久的成功。
       
    一些个体人员已经尝试过传统的项目，可是不能挣得可接受的收入。这些人断定这些项目不能带来足够的收益。在某种程度上，事实也的确如此。正像我刚才所提到的那样，一些传统的公司是用以产品为重点的哲学来掩盖不尽人意的薪酬计划。传统的项目倾向预先支付太少的薪酬。这确实使得那些刚开始的兼职人员更加困难。在另一方面，夸大的压缩项目已经使用这种“预先支付”理论来隐藏质量差的产品或不好的市场战略。请记住我在该纲要的前面提到的持平比。那些预先支付最高薪酬的项目仍旧有百分之七十五的参与者不能在他们有资格的购买上持平。传统项目的持平比是10/90%。这两个极端之间的差别只有20%。我们仍旧有至少75%的分销商在对付利润问题。预先支付更多的钱只是解决问题的部分答案。正像我刚刚解释的那样，预先支付太多的钱只能是这个问题变得更糟。问题的答案是平衡的营销计划、更有效的培训、更好的支持和递升的机构，这意味着使更多的产品使用者参与到这个项目。
    
    甚至在网络营销当中很难成功的个人在某种情况下也能成功。他们应该在初期加入一个项目。这个阶段有最终吸引和保留很多顾客和产品使用者的产品和战略。这些网络营销者必须拥有可以得到的训练，以帮助他们学习成为不断发展他们营销技巧的真正的网络营销者。有严重缺陷的项目鼓励网络营销人员寻找“超级系统”和“花招”来弥补缺陷。使用花招设法绕过有效的培训将注定导致失败。最初，这些技巧将带来增长。可是，这种增长是短命的。系统可能是有益的，但是不能带来足够的报名以成功地培训出大量合格的营销人员。少数的重量级玩家成为只从系统获益的人。没有可行的项目和适当的培训，大量“良好愿望的一厢情愿者”将最终死亡。取得并保持成功需要大多数加入者的参与。网络营销的成功建立在团队协作的基础之上。相信不需要工作和学习如何有效营销就能凭借系统取得成功的任何人会发现那种成功是很短暂的。需要给下线提供营养并加以“培养”，否则他们不会持久。每一个人必须学会发挥自己的作用。系统不是独立存在的工具，而必须被设计成补充完善的业务构建技巧的工具。 
    
    一旦你明白这些原则，你就会知道在一个项目中寻找什么。已经发展的营销战略的公司明确说明这些因素，它们会成为行业的巨人。传统结构的公司已经有忽视薪酬计划因素的趋势。这导致在其他方面可能成功的网络营销者们不必要的摩擦。许多大型的传统公司已经很好的说明其他的吸引那些多级参与者的因素。改善薪酬计划已经成为一种需要。我们公司是这个领域里不需要牺牲其他重要组成部分的领导者。那些对这种需要过度反应并在薪酬计划中投入太多金钱的公司给他们的分销商带来损害，并创造出低劣的项目。在那些高度压缩的项目中的分销商们在成功地建立组织上面正面临着困难。