系统生存状况大调查 2006 年在低潮中狂飙

    前言部分
    
    不期而至的寒流
    
    当气象台发布最新降温预报的时候，立新世纪的某系统领导人心却早在寒流到来之前已变得异常的落寞，很多合作伙伴向他抱怨，“最近团队散得很厉害，我们到底支撑到什么时候才能盼到日出花开？”对此，平日作分享时可以口灿莲花的他总是无言以对，因为最近三个月以来，他们系统的业绩大幅度下滑，甚至在山西的数千人团队也全部转投其他公司，“此前，系统核心层一直认为整个行业发展态势处于正常状态。”冬天到来的速度太快，相当数量的曾一直很乐观的系统领导人向记者诉苦，“我们连御寒的棉衣还没准备好。”
    
    本月初，安利重庆分公司举办的媒体见面会上，安利的公关部人员告诉本刊记者，“安利在过去的一年业绩仍然处于增长的通道中。”但在本刊所接触到的大量底层直销员中，很多人都认为2005年是安利非常困难的一年。据山东泰安新泰地区的一位成冠系统成员告诉记者，“当地的成冠系统基本上垮完了。”
    
    拔得直销试点头筹的雅芳命运也同样不济。2004年，雅芳中国全年销售额超过2亿美元，增长近50%，推动雅芳在亚太地区的销售额首次突破10亿美元。2005年5月初，雅芳公司宣布2005年第一季度每股盈余较上年同期再增长16%，原因是国际销售状况大幅增长，抵消了在美销售下滑的不利影响，中国区销售额增长接近40%，为雅芳亚太区最好的业绩。而在雅芳获得第一块直销试点牌照后的几天内，就发生了专卖店店主“逼宫”事件，并在事隔四个月后，第二季度销售额又狂降19%，并由此遭遇投资者的集体诉讼。
    
    据业内人士估计，某国内知名直销企业2005年业绩下滑幅度可能达到40%，曾是10家转型企业某美资公司业绩缩水可能达50%。本刊市场部也曾接到多家直销公司公关部的电话，想了解一下其他直销公司业绩下滑的情况。
    
    可资借鉴的过冬方式
    
    对于少部分新开盘的公司而言，他们的市场是从零起步，此时反而正是他们发展的黄金时期。但对于在国内市场上打拼多年的公司而言，却面临着一个不曾预料到的冬天。冷，这是被很多受访者提到的一个词！那么，御寒的冬衣该向何处寻找呢？
    
    离我们距离最近、留给我们记忆最深刻的产业寒冬是2001年的互联网冬天。当年层出不穷的新鲜概念、名词、疯狂的“烧钱”行为，最后都成了中关村大街旁杨树枝头的一片枯叶，曾炫遍北京白颐路的联想FM365也在一篇被裁人员伤感的帖子中烟消云散。当在天安门前玩滑板的张朝阳也开始考虑企业的盈利问题时，互联网才看到了春的气息。
    
    当我们重新回头审视这段少有的疯狂岁月时，才发现，只有摒弃浮躁，脚踏实地，夯实地基才能真正活来。过去的一年，我们看到了直销业各种光怪陆离的行业怪象，看到了层出不穷的浮夸的行为，但同时也见证了那些踏实工作的人们，有理由认定，这些真正低调的人才是行业的未来，他们并不是一个少数人群，历数过去，劳碌了多年、仍然走在路上的瓜拿纳的张华，准备在康宝莱退休的钱港基，一手开创尚赫事业的陈昱君……
    
    在本刊对18个直销系统的采访中发现，虽然有些系统承认行业处于一个相对的低潮期，但并不认为其系统的发展处于低谷，有位系统领袖这样表达他的观点，“我们现在处于应该是行业波谷里的系统波峰”。无论是这些系统领袖是向外界传递一种信心还是系统确实发展得不错，我们都有理由相信，“绝望中寻求希望”，事业才总将辉煌。
    
    就如当年蒸汽机车出现并最终代替马车一样，直销业态的出现，最后将会赢得世界并改变世界，今天的短暂低谷，不会是18世界荷兰的郁金香事件，也不会是20世纪中国的君子兰事件，直销总将成为一种不可忽视的力量，并改变人们的习惯。
    
    华为总裁任正非在《华为的冬天》一文中这样说到，“磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。”对于今天的直销业者而言，“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下！” 
    
    低潮中调查报告
    
    一、本次调查的行业背景
    
    截至目前，国内尚无权威机构对直销行业的现状进行统计。据估计，2003年中国直销市场为30亿美元，不到日本的10%。2005年初，康宝莱中国区总裁钱港基曾乐观估计2006年中国直销市场的容量为500亿人民币，合48亿美元，直销市场年增长率有望达20%，甚至更高。2005年底，《禁止传销条例》与《直销管理条例》相继实施。两部法规将直销的核心要件“多层次奖金计酬制度”定为判定是否为传销的标准，同时强令奖金分配比例上限为30%。对直销市场实行核准制，而非报备制。首批牌照发放量，业内人士估计在30家左右。
    
    目前明确表示申牌的企业有47家，未确定是否申请的有16家，明确表示不申请牌照的企业有20家。(以上数据来自本刊2006年第一期)
    
    二、本次调查目的及范围
    
    为了了解2005年下半年到现在，直销行业是否处于调整期，是否是因政府调控之手而出现不适应的症状，是否是“刮骨疗毒”前的不良反应，本刊特进行了此次调查。
    
    本次调查的调查对象仅限于在国内市场上正在运作的各公司相对较大的直销系统，直销企业的相关层面不在此次的调查范围之内。
    
    本次调查起讫时间为2005年12月1日??2006年1月15日，采用定向发放调查问卷、记者访问两种方式进行。因调查对象相对固定，本次调查的问卷回收率较高，共发放问卷70份，收回 26 份，问卷回收率为 37% 。
    
    本次调查所涉及的直销公司，外资企业有安利、玫琳凯、康宝莱、如新、日晖、立新、宝健，共七家；国内企业有天狮、新时代、瓜拿纳，共三家。
    
    所涉及的系统共有18个，分别是：天狮成功系统、天狮金鑫系统、新时代众成系统、新时代成功系统、康宝莱美乐系统、康宝莱LA系统、如新6-4-2系统、如新协美系统、如新黄埔系统、如新OTG系统、宝健第一系统、安利贝瑞德系统、日晖121体系、玫林凯芯羽家族、立新V21团队、立新三军团队、立新F3团队、瓜拿纳天成体系。
    
    三、行业现状调查
    
    对行业现状的判读，新开盘的公司的系统与浸淫多年的公司的系统之间泾渭分明；受访系统均将“坚持、核心价值观、认同、基础动作”列为指引系统打牢地基，并争取更大的市场份额的必备素质；团队成员流失现象存在于绝大多数的受访系统中，因康宝莱LA系统与美乐系统开盘时间较短，该现象尚未出现；各系统均未提供2005年具体的销售业绩。
    
    一、行业是否处于低潮
    
    因直销的特殊性，很多直销人更为看重新的事业良机，这种人群特质对于新开盘的直销公司而言，是非常有助于迅速打开市场的突破口。对如康宝莱一样的直销公司而言，市场处于勃发阶段。
    
    1998年批准的10家转型企业、内资企业的系统则认为行业确实处于低潮期，并且对于低潮期的持续时间的判读从发牌到一年不等。
    
    同时，受寒冷天气和年关临近的影响，2005年12月份至2006年1月份，各系统的业绩均有所下滑，受访者认为这是正常的销售波动。
    
    
    
    从上图可以看出，在接受调查的18个系统中，占调查总数的49%的系统认为目前行业确实处于低潮期，认为低潮仅仅是表象的比例为17%，没有感觉到低潮的为11%，认为行业处于高潮期的比例为6%，认为行业处于低潮但自己所在的公司处于高速发展期的比例为17%。
    
    二、系统是否处于低潮期
    
    受访系统大部分否认自己系统处于低潮期，有部分系统则采用了较为委婉的“蓄势阶段”来描述现状；新开盘公司的系统则明确表示正处于高速发展的阶段；承认现状与预估相差较大的系统，受访时对行业现状描述较为深刻。
    
    
    
    在受访系统中，表述为处于蓄势期的比例为21%;明确表示自己所属的系统处于低潮期的比例为16%;认为增长较好但与预估相差较大的比例为37%;认为行业处于低潮但自己的系统发展势头良好的比例为26%。 
     
    三、团队收编
    
    受访系统普遍遇到过成员流失现象，但核心成员基本保持稳定；对收编其他团队，各系统或大或小抱有一定的兴趣，一定程度上印证了“2006年是团队收编年”的判断。
        
     
    
    受访系统中，表示人员不曾有过流失的系统有3个;核心成员未有流失的系统有11个;有人员流失现象的系统高达15个，其中系统流失现象严重的有2个，核心成员有轻微流失的为2个。
        
     
    
    不会主动寻找团队收编的有4个;会有意识的寻找团队进行收编的有6个;将未来一段时间的工作重点放在收编团队上的系统有2个;对预转入团队会进行严格考量和筛选的有3个;未来的工作重点是稳定团队的有3个。
        
    同时，受访者普遍表示对被收编的团队特质均有一定的要求，这些门槛因收编者的理念、市场业绩不同而有较大差异。
    
     
    
    被收编团队特质要求
    
       
    
    受访者对被收编的团队特质均有一定的要求，这些门槛因收编者的理念、市场业绩不同而有较大差异。
    
    四、系统调整与核心价值观
    
    曾经历过低潮期的受访系统认为系统核心价值观应该坚守，但可以微调，以更好的适应不断变化的市场和体系内人员的不同性格特质；未曾经历过低潮的系统则因曾有的成功而更加坚守原有的价值观，拒绝轻易的调整。
    
    有59%的受访者表示系统曾经历过低潮期，并认为以前的经验有助于度过现阶段相对的困难期;25%的系统认为自己一直处于高速发展期;8%的系统认为系统的强势动作能力可以帮助克服困难;另有8%的系统坦承这是系统成立以来的第一次受挫。
    
    系统核心价值观(如下表)
    
      
    
    因各个系统成立者的背景、性格不同，对各自系统核心价值观的解释也相应有所不同
    
    四、结论及说明
    
    一、结论
    
    对行业现状的判读，新开盘的公司的系统与浸淫多年的公司的系统之间泾渭分明；受访系统均将“坚持、核心价值观、认同、基础动作”列为指引系统打牢地基，并争取更大的市场份额的必备素质；团队成员流失现象存在于绝大多数的受访系统中，；各系统均未提供2005年具体的销售业绩。
    
    因直销的特殊性，很多直销人更为看重新的事业良机，这种人群特质对于新开盘的直销公司而言，是非常有助于迅速打开市场的突破口。对如康宝莱一样的直销公司而言，市场处于勃发阶段。
    
    1998年批准的10家转型企业、内资企业的系统则认为行业确实处于低潮期，并且对于低潮期的持续时间的判读从发牌到一年不等。
    
    受访系统大部分否认自己系统处于低潮期，有部分系统则采用了较为委婉的“蓄势阶段”来描述现状；新开盘公司的系统则明确表示正处于高速发展的阶段；承认现状与预估相差较大的系统，受访时对行业现状描述较为深刻。
    
    受访系统普遍遇到过成员流失现象，但核心成员基本保持稳定；对收编其他团队，各系统或大或小抱有一定的兴趣，一定程度上印证了“2006年是团队收编年”的判断。
    
    受访者对被收编的团队特质均有一定的要求，这些门槛因收编者的理念、市场业绩不同而有较大差异。但均对人员提出了要有持续经营的意愿，并注重领导能力的培养。
    
    曾经历过低潮期的受访系统认为系统核心价值观应该坚守，但可以微调，以更好的适应不断变化的市场和体系内人员的不同性格特质；未曾经历过低潮的系统则因曾有的成功而更加坚守原有的价值观，拒绝轻易的调整。
    
    同时，是次调查还表明，国内直销业的运作系统化的趋势愈来愈显著，各系统都有一套运作模式，但很多系统仅仅有系统之名，并不具备完整的系统构架，包括成型的理念、文化，很多是单纯的模仿其他成熟系统。本次调查还验证了陈得发教授2001年提出的“成立时间较久的系统因经验的累积而形成的知识基础，是未来发展的基石，历史越长、成员背景越多元化，系统的成功机率越高”的说法。
    
    二、说明
    
    各直销系统核心领导层作为真正了解并切身实践于直销行业中，对于行业的状况了解较为权威，因此，本次调查选取的样本数量有限，并未扩延到系统的全部核心层以及中层骨干，也未涉及直销企业层面。因此，本次调查所得出的结论仅在较为狭窄的范围的可信度较高。欲真正了解行业情况，还需直销企业层面的配合，但从现状看，此类调查获得真实数据的难度较大。
    
    知名直销系统一览:
    
    序号 系统名称 创始人/核心层 简介 
     
    1、安利贝瑞德 
    贝瑞德 
    美国作家保罗?康恩在《不灭的梦想》这样描绘：贝瑞德领导着安利全球营销体系中公认最大的顾客网络 
     
    2、安利超凡（台湾为梅花体系） 
    嵇龙生、陈婉芬 
    1985年创立于台湾，陈娩芬获得双皇冠的聘位，并创下创业者奖金积分40分的佳绩 
     
    3、安利成冠 
    傅后坚 
    耶格的一个旁部门延伸到马来西亚后诞生的系统，曾有数据表明该系统占过安利东南亚地区65%左右的份额 
     
    4、安利耶格 
    耶格 
    1978年注册成立，现在扩散到全球90多个地区，主张自用消费 
     
    5、安利网络21 
    吉米?道南 
    衍生自贝瑞德系统；大陆最好的系统之一，领导人为朱济娥 
     
    6、如新OTG 
    雷利森 
    培养了80多名寰宇领袖和几百名蓝钻、钻石，如新最多百万美金名人的系统。2004年占NuSkin公司年销售额60% 
     
    7、如新6-4-2 
    王宽明 
    强调严格的复制，打造了一支如新主力团队 
     
    8、如新协美 
    何瑞昆、刘美仪 
    2005年成立，打破了“旁部门不交叉合作”的怪圈，据称是亚洲直销界第一个企业化的系统 
     
    9、如新黄埔 
    王宝林、王擎 
    1998年移民加拿大之后缔造的黄埔系统现为如新加拿大第一系统，在中国大陆，他们的业绩也蒸蒸日上 
     
    10、天狮成功 
    陈湛、胡健 
    以精英圈子为团队灵魂，进行专业分工、资源整合、理论创新，以此带动整个团队的发展 
     
    11、天狮金鑫 
    王欣、姜滨英 
    成立上世纪90年代，靠产品分享起步，足迹遍布五大洲100多个国家和地区的娘子军团 
     
    12、康宝莱美乐 
    梁斯敏 
    1994年成立香港，女性特质宣扬康宝莱文化，在香港获得成功后，逐渐延伸到全球各地，目前大陆是其主攻市场 
     
    13、康宝莱LA 
    仝亚萍 
    诞生于康宝莱总部所在地，第一支进入中国的康宝莱团队，目前占有康宝莱中国60%的业绩 
     
    14、优莎娜MSI 
    Robert G. Allen 
    创立于1996年，作为曾经的畅销书作者的Allen年收入现已超过200万美元 
     
    15、新时代众成 
    夏仲成 
    起步于新疆，新时代三大主流系统之一，以教育培训著称 
     
    16、新时代成功 
    刘贵生 
    源于安利网络21，不强调企业化运作 
     
    17、玫琳凯芯羽 
    顾梅 
    1995年成立，已造就了十位杰出女性领袖 
     
    18、立新V21 
    易文革 
    2002年加入第一系统的易文革创立，据称是立新“国内最大的系统” 
     
    19、立新F3 
    叶根、蓝湛城 
    衍生自A?Team系统，被称为“团队人员稳固较高，流失率最低”的平民梦工厂 
     
    20、宝健第一 
    贺同 
    据称，年销售额接近一个亿的水准 
     
    21、日晖121 
    钟辉、熊和平 
    主张规范运作，现着力于东南亚市场 
     
    22、瓜拿纳天成 
    杨天浩 
    成型于上世纪90年代，经历多家公司，现系统服务于瓜拿纳 
     
    23、瓜拿纳阳光 
    陈周顺、戴嵘 
    2005年底成立，为瓜拿纳公司的第二条线 
     
    访谈部分
    
    系统访谈一
    
    贝瑞德：永恒的价值观念
    文/本刊记者 吴垠
    
    背景资料：直销行业的系统概念源自于安利公司。狄维士和温安洛1959年带领5000名直销员创立安利公司时，公司的9个横排中有一个名叫威可多的直销员，他创立了大名鼎鼎的642，后来该系统派生出了耶格系统，而贝瑞德系统则是从耶格系统中衍生出来的。美国耶格系统主张自用，贝瑞德系统则主张在自用的基础上增加零售的内容。
    
    受访者：特一级经销商江宇与傅静、张明、黄定虎、汪涛
    
    刚参加完中央电视台健康知识大赛归来的江宇与傅静夫妇还沉浸在获奖的喜悦中，作为重庆贝瑞德系统第一人，“参加这次大赛实际上是对自己的一次挑战”。贝瑞德系统成立以来在各地的运作中也遇到过各种难题，挑战反而让他们蕴结了更大的能量。“整个行业确实处于低潮，但这仅仅是一次证明我们实力的机会。”
    
    “低潮与我们无关”，记者出身的成都业务代表张明更为健谈，虽然国家已经开始着手规范行业运作，但整个行业还是处于混乱中，低潮也是对浮躁的行业遭遇法规屏障时的一个必然回应，对这种现象更为准确的称呼应该是“彷徨期”。
    
    “立法后行业或许处于低潮期，但好的系统不会处于低潮。贝瑞德系统就是如此。在成都，很多其他公司的人加入了我们的系统。”
    
    混乱不仅仅有行业的舆论，更重要的是业者本身的无措举动。贝瑞德系统同样也面临员流失的问题，“但我们的核心成员仍然存在。新加入的成员很多都是从兼职起步，心态都很平和，能够理性地分析，并且也没有业绩的狂热追求。”
    
    对于本刊提出的“2006年将是团队收编年”的判断，他们认为“团队的收编一直都存在，但2006年将表现得更为突出”，但“贝瑞德系统本身不是一个扩张型的系统，很少去没有刻意收编某些团队，如果有一些看懂这个生意，愿意寻求改变的人们加入，我们是很欢迎的。”当然，也会遇到一些挖角事件，“但既然选择了就不应该轻易放弃，在一个成功的系统里泡着也能成功，”张明笑言。
    
    至于低潮期可能会持续多久，他们的判断是会持续半年左右，“贝瑞德系统发展很平稳。我们并未感到迷惘，昔日在全球其他地方也曾遇到过类似的情形，因此我们能够从系统里面吸收到度过低潮应对措施。”
    
    在这个申牌的特殊时期，贝瑞德系统主动配合公司打击大量削价与假牌子的现象，业务拓展活动也主要放在加强公司产品学习与重点推广品牌展示会上面。在他们看来，现在是打牢生意基础的良机，要把个体置身于系统中，不断修正和完善自己的行为，平常要多关心时事，多与学术机构、监管部门以及所有关心直销行业的人交流。
    
    这是一种信仰，“全职直销有全职直销的快乐，同时兼职直销有兼职直销的收获。无论低潮或者高潮都要向着新的方向前进。”
    
    系统访谈二
    如新6-4-2系统：成功源自正确的方法
    
    文/本刊记者 刘镇
    
    背景资料：王宽明是原贝瑞德系统在台湾的第二人，专门负责该系统工具流的制作，在这个过程中，他掌握了贝瑞德系统的运作精髓。后来，台湾安利48位钻石集体辞职，其中王宽明加入了如新公司，同时把贝瑞德的运作模式带到了如新。曾有数据称，如新在大陆的销售业绩有半数以上来自该系统。
    
    受访者：6-4-2系统大陆代言人王鑫
    
    为了应对立法新形势，如新公司推出了一系列新产品并采取员工奖金制，对此，王鑫认为，“如果这两点中的任何一条做得不到位，都有可能造成公司和经销商的团队发展迟滞不前甚至更严重的后果。”但他同时表示，“很庆幸团队能和这样优秀的公司合作，系统用稳扎稳打的方法，用一对一这种最有生产力的交流形式，让6-4-2系统始终保持新鲜而旺盛的生命力，不断地在中国各地生根发芽，茁壮成长。”
    
    立法到申牌这段时间，因为很多事情都没有最后厘清，“会遇到一些危机，只有真正用心的人才会看到里面的商机。”王鑫认为，国家单独对直销立法，正表明了该行业中存在真正的机会，“危机中存在着真正的商机。聪明的人看得懂，精明的人算得准，高明的人看得远。”
    
    “系统一路走来，中间遇到过很多阻碍，但都是逾挫愈强。在别人还未认同直销时，我们埋头去打地基；在别人还不熟悉系统方法时，我们用业已被证明成功的理论去拓展市场。”在王鑫眼里，虽然过去的一年有过成功，也有过低潮，但已经到来的2006年将是真正“充满希望和丰收的一年”。
    
    对于收编的问题，王鑫告诉记者，6-4-2系统也有人离开，也有其他团队主动要求加入，甚至包括其他一些公司级别并不低的经销商，“系统领导人始终相信大浪淘沙的真理，用6-4-2的系统方法过滤出真正的精英，这才是稳健经营直销事业的不二法宝。”
    
    对于刚过去一年的业绩的询问，王鑫说还没有拿到具体的统计数据，但可以从重庆一个地方的业绩情况来管中窥豹。2004年，整个重庆的6-4-2团队只有一两个人在活动，通过规范运作、踏实巧干，2005年里已有成百上千的精英成长起来，“他们并不是靠个人的魅力做起来的，因为个人魅力是不能做长久事业的，他们是一群真正靠自己来掌握直销事业的精英。”
    
    低潮并不可怕，可怕的是没有应对低潮的信心、勇气和方法。这个在大陆声名最为显赫的系统相信，只要“思想不放松，办法总比问题多”，系统始终强调与时俱进，让诚实、正直、感恩成为6-4-2人力量的源泉，充分发挥复制这个最核心、最系统的文化。王宽明说：“真正的成功，并不是个人做到什么聘位，而是有一个真正的好方法、好的系统，让自己所推荐的宽度也有方法的一条一条地成功。”这就是6-4-2系统厉害的地方，人不在多，但有方法的实务运作可以让有心人皆变成战将，顺利度过低潮。
     
    系统访谈三
    玫琳凯：低潮下的过敏反映
    
    文/本刊记者 龙泉吟
    
    背景资料：诞生于1995年的芯羽家族，从最初的顾梅一人，历经10年风雨，已造就了十位杰出女性领袖。作为直销领域的粉红团队，她们是玫琳凯文化的忠实演绎者和传承者。阅读她们的名字就是一种美的享受：顾梅、江南、唐可… …
    
    受访者：执行经销商王玲、陈显琴
    
    玫琳凯公司和经销商表现得都很低调，在这个并非风口浪尖的直销立法之后。玫琳凯第一人，中国大陆第一位首席顾梅的手机一直处于上海移动秘书台设置，永远是忙音。
    
    从她们一系列的行动和言辞中，可以想见这段时期她们的艰难。很多直销业内人士认为老式的玫琳凯制度比较难操作，在这个低潮期就更为严重。玫琳凯吸引人才的关键在于其对女性的关爱以及“黄金法则”等核心价值观。
    
    据玫琳凯一份内部调查数据显示：2005年2月月底最后一天订单量23，000张；收到传真4116份。这份调查同时认为，“保守的估计，三年后，这个数字要变化成月底最后一天定单量为115，000笔，而传真为20，000笔，月底冲销量的因素还是很重。”
    
    因为北京和长春当地媒体的负面报道，玫琳凯公司最近让经销商严格对外报道口径，同时要规范自己的行为。西安的王玲已经做到了执行经销商，预计2006年底冲刺首席。1月6日，她在电话里告诉记者，西安所有经销商的大型会议活动都停止了。重庆地区经理袁勇也让当地的经销商配合公司新的调整，当地的经销商都婉拒了记者借阅她们内部刊物《喝彩》杂志的请求。
    
    在配合公司申牌上，“我们对一系列旧称谓进行调整，特别是废除了‘家族’、‘宝贝’、‘延伸’等类‘团队’的称谓。”受访者都表示，在直销立法后第二周，玫琳凯公司就召开了首席特别会议，利用公司提供的沟通工具，及时计划与开展家族内部的沟通工作，参与并讨论制定公司相应的对策，让家族成员都了解直销法的影响。
    
    玫琳凯公司的内部文件“沟通资源与备忘录”上有这样一段话，“直销立法后会针对销售队伍调整销售政策，一月内完成全面沟通，让美容顾问与经销商有准备地迎接直销法的实施，充满信心地从事玫琳凯事业。”
    
    虽然玫琳凯公司和系统都做了很深入的工作，但还是有人不断地流失，武汉立新世纪V21团队的领导人就是玫琳凯原执行经销商与资深经销商张老师与崔老师，现在已经离玫琳凯越来越遥远了。
    
    系统访谈四
    立新世纪：低潮的逆向思维
    
    文/本刊记者 吴垠
    
    背景资料：2002年加入立新的易文革在2004年3月份自创了V21体系，并衍生裂变了众多实力不等的派别。加拿大籍华人简志义创立了A?Team系统，该系统的创始人之一史都华?休斯现已跻身于立新世纪的管理层。该系统在大陆衍生出F3体系，并被称为“团队人员稳固较高，流失率最低”的平民梦工厂。
    
    受访者：V21团队、F3团队
    
    部分受访者坦诚这是一段艰难岁月，部分系统的业绩非常不理想。V21系统核心层告诉记者，“我们11月份的业绩是有史以来的最高点，12月份因为交通、天气和准备年会的原因业绩有一定的回落，但属于正常。”
    
    这是一个很微妙的轮回：很多经销商曾做过一段时间的其他公司，面临事业突破的瓶颈，要寻求第二次创业的机会，他们或者带领自己的团队过来，整体移植至立新世纪，或者是独自来到公司寻求零的突破。他们选择立新本身就是圆梦的悲壮选择。但立新世纪公司始终没有进来，很多人的梦想也变得虚无飘渺，不着边际起来。
    
    对于团队成员流失的现象，每个领导人都承认，他们认为价值观是这项生意的第一构成要件，核心成员是绝对不会流失的。
    
    “因此，心态是最重要的”。在受访者的眼中，之前也经历过类似的低潮的，“《透镜背后的立新世纪》曾让业绩大幅下滑，这也是一个不大不小的波折。”
    
    在他们眼中，低潮期将会持续很长一段时间，如果立新世纪进不来，可能一直都是低潮；对于其他公司，牌照下发后将会有一个大的洗牌期，因此，低潮期何时结束仍是一个未知数。
    
    为此，立新世纪大中华区副总裁高景恒曾多次在高聘领袖的内部会议上要大家“这个微妙时期保持低调”。立新公司网站上也发出通知，严禁经销商接受媒体采访，并且查处了一批利用网站不当推荐事业机会与夸大宣传的经销商。
    
    与经销商的低调相对应的是公司的频繁动作，2005年底，立新世纪宣布了一系列预期计划，春节前在广州建立一个400平米的概念店；2006年4月正式进入中国市场，2006年在北方建立工厂，预计下半年投产… …
    
    为了配合公司的行动，所有团队与系统都在讲产品知识，而立新世纪在大陆的前期筹备工作期间，所有的团队与系统都很少开大会。
    
    “这个时期，大家的价值观都是坚守”，V21系统一位不愿透露姓名的高聘领袖告诉记者，“现在不是打江山的时刻，而是守江山。冬天是一个好的季节，我们正在做迎接春天的准备。”
     
    系统访谈五
    如新黄埔系统:稳扎稳打 高速发展
    
    文/本刊记者 刘镇
    
    背景资料：系统的创建人和核心领袖都来自于齐鲁大地，系统沾染了浓烈的山东余韵，“打造一支具备儒商风范的将军团队”。王宝林、王擎在1998年移民加拿大之后成为如新历史上第一对持中国护照的夏威夷蓝钻，不到5年的时间进入百万美金行列。他们缔造的黄埔系统现为如新加拿大第一系统，而在中国大陆，他们的业绩也蒸蒸日上。
    
    受访者：王宝林、王擎、彭放、张爱梅
    
    受访者表示，虽然立法后，整个行业处于低潮期，但作为中国领先的如新黄埔系统，所受影响并不大，并且保持了逆势上扬的态势。“系统依靠高度自立的精神，依托于平日扎实的基本功，而没有刻意的去发展团队”，这个可能就是让黄埔系统能够达至今天成绩的原因。
    
    在黄埔系统中，看不到任何一个经销商会夸大自己的收入，整个团队散发出和谐、积极向上的学习气氛，大家在小组会议上互相帮助学习，系统领导人也毫不保留的把自己十几年积累的直销经验与大家分享，领导人针对直销的特殊性，让大家即使以后不在黄埔团队中，也不会被人欺骗。
    
    “如果说有什么经验可以分享的话，我们认为基于对直销真正而深入的理解，建立在以产品为导向的团队价值观基础上来从事直销事业，才是正道。”
    
    对于是否要收编其它系统的团队，黄埔系统要求对方首先要接受黄埔系统的共同价值观，如果仅仅是一些想通过投机倒把捞一笔就走的所谓经销商，这些经销商是不受黄埔系统欢迎的。
    
    2006年，黄埔系统马上就要成功孵化出两位超级销售精英，也就是如新经销商的最高荣誉??寰宇领袖。系统领导人非常高兴地告诉记者：“在如新2006的年会上，他们就会得到表彰，获得他们应该得到的荣誉。”
    
    未来，系统将利用业已投资运行的视频会议系统，配合各地的市场开发，“打一场漂亮的业绩战只是时间问题而已”。
    
    系统访谈六
    新时代成功系统：稳步前进
    
    文/本刊记者 王巍
    
    背景资料：新时代公司业绩非常出色的是成功系统，该系统是由刘贵生牵头成立，其中业绩最突出者许功明、文碧峰均为系统核心成员，二人旗下有曙光团队、鼎星团队、广宇体系、超速成功系统等精干团队。
    
    受访者：许功明、文碧峰
    
    低潮的表象
    
    “对，现在是低潮，但我们更相信这只是一个表象！”许功明对“在低潮中”如此评判。
    
    2005年，新时代虽然在各条战线上都表现出良好的发展态势，但并未出现预料中的大幅度增长，低于预期的增长也表明了去年的行业确实进入了一个相对的低谷。
    
    在成功系统看来，低潮的出现是有其必然性的：
    
    正派经营的公司都静下心来，稳步调整，经销商也都很默契的配合公司，低调运作，并力求在未发牌之前的混沌期内打好根基；另外一些游离在拿牌边缘的公司在此紧要关头也不敢过于招摇，以免功亏一篑，万劫不复；只有那些圈钱的“虾米”公司张狂之极，利用最后的机会，报着能捞就捞的心态，大肆炒作。传销难民们也妄图抓住最后的疯狂，在行业中打个翻身仗。“也许牌照会是一个契机，这些行业的不肖分子最终将会受到严惩并被驱逐出直销行业。”
    
    收编乱像
    
    这段时间，实际上是直销人主动蛰伏的阶段。绝大部分人，即使有犹豫，也并未放弃，他们在酝酿一个更大的高潮。“表面虽然风平浪静，但背后却是团队转移的风暴。到处都在进行着挖与被挖，收编与被收编，此时头等大事就是稳定团队。”成功系统对收编有自己独特的见解。
    
    由于许功明的良好业绩和广泛影响力，曾有很多公司和系统试图挖角，许功明对团队挖角并不在意，因为这是直销业中正常的现象。但却非常反感某些没有实力长久经营的公司以操盘手的出价去挖人，“操盘手对很多人来讲是个诱惑，但这些公司并不是打算永续经营，这些公司将会是行业的祸害和毒瘤。”
    
    作为一个成功的系统，他们更希望所有的业内人士“尊重自己的职业，坚守自己的行业操守和良知。”
    
    成功密码
    
    成功系统以及许功明、文碧峰夫妇旗下的各路精英在新时代缔造了一个庞大的业绩，许功明认为系统的成功在于独特的操作手法：虽有系统之名，却并未实实在在的按照系统手法操作，系统企业化也许在某种程度上不适合中国人的思维。
    
    旗下各路精英在加入成功系统后，都迅速找到自己的定位，并总结出各自的发展方略，从而在直销领域掀起一阵阵波澜。“系统只是教给他们正确的理念和方法，所谓师傅领进门，修行在各人。”
    
    许功明强调，一旦在国内形成了良性直销氛围后，系统将采取真正的系统运作方式，在法律允许的范围内，大力推行培训、教育，通过培训、教育来提升战斗力和市场潜力。
    
    系统访谈七
    瓜拿纳天成系统：不断调整的罗盘
    
    文/本刊记者 田家居
    
    背景资料：据系统领导人杨天浩介绍，系统取自于“大器天成 天成大器”之意，成型于上世纪90年代。现系统服务于瓜拿纳集团公司。 
    
    受访者：杨天浩
    
    记者：立法后，整个行业是否处于低潮中？有哪些切身的感受？天成系统的情况如何？
    
    天成系统：立法后，整个行业并不是处于低潮期，反而是高潮。现在行业很热闹，有些公司趁立法未到位之际，纷纷打起直销的旗号，团队整合力度也在加大，很多违规操作的正在加紧靠岸，但也有相当一部分没有理性回归。天成系统经历了从灰色到阳光化的一个过程，现在正处于勃发阶段。
    
    记者：天成是否有人员流失，是否有其他系统来找过您？是否收编过其他系统，天成对被收编系统有什么样的要求？
    
    天成系统：人员有流失也有回归，但核心成员一般不会流失，当然也遇到过别的系统的挖角行为。一般我都会把自己选择瓜拿纳的理由给对方摆清楚，把对手变成朋友，把朋友变成战友。对于被收编的团队，我们希望对方是一个有战斗力、专业化的团队，要求对方有成熟的流程，有良好的品德。
    
    记者：您认为天成系统哪些因素吸引他人的加入？
    
    天成系统：系统自身要有光和热，要给成员以安全感、力量感、大气，有吸引人的磁性，让成员从内心认同这个系统。
    
    记者：之前系统是否经历过类似的低潮，有什么经验可以共享？
    
    天成系统：从传销到灰色地带再到阳光化，天成一路经历了很多的风雨。我们唯一的经验就是要不断的学习，凡是不善于学习的系统几乎都被淘汰出局了。在前进中要不断地否定自己，敢于面对现实，有危机意识，不断地向营销高手学习，这样才能适应新的环境。
    
    记者：系统经过这段时间的调整后核心价值有否变化？调整的原因是什么？
    
    天成系统：直销是海，公司是船，系统是船上的水手，系统领导人则是大副、二副，系统的理念就是那指引方向的罗盘、六分定位仪。而罗盘则时随时在调整自己的指向，同样，系统也要不断地进行修正方向。调整的过程就是考验系统如何守住核心价值的问题，是否有坚守的信念。调整还因为系统要因事利导，因人利导，在坚持原则的前提下保持足够的灵活性。
    
    记者：2005年的业绩如何，2006年有什么新的计划？
    
    天成系统：去年因为系统选择了瓜拿纳，整个业绩比较理想；2006年争取借立法申牌这个机会，加快整合资源的步伐，加强内部的培训，让个人融入团队，团队融入系统，把单打独斗的好汉变成系统的英雄。
    
    系统访谈八
    康宝莱LA系统：眩目的起步
    
    文/本刊记者 王斌
    
    背景资料：作为最早开拓国内市场的康宝莱团队，LA系统诞生于康宝莱的总部所在地，曾在洛杉矶康宝莱的大楼里浸淫数年。“我们是中国最原汁原味的系统，我们曾被康宝莱总裁耳提面命，并有机会汲取来自世界各地的成功经验。”作为第一批开拓者，据称他们的业绩占到了康宝莱中国的60%。
    
    受访者：仝亚萍，LA系统缔造者
    
    记者：立法后直销行业是否处于低潮？您的系统是否处于低潮中？
    
    LA系统：康宝莱以及LA系统都处于起步阶段，势头发展良好。LA系统无论从市场布局、人员数量、销售业绩都极为理想，在东三省和山东四个省份的营业额占到康宝莱的80%-90%以上，其它三个省也占有相当的比例(康宝莱目前只开放七个省)。
    
    记者：之前是否经历过类似的低潮，有什么经验可以共享？
    
    LA系统：我们的经历是可以写成书的。在2001年进入中国市场时，我们完全遵照公司要求走传统渠道，整整坚持了四年。虽然曾被很多人嘲笑，但我们知道我们的目标是中国市场。康宝莱是一家有使命感的公司，马克?休斯是位使命感很强的创办人，我们也深受影响，系统能够吸引到大量优秀人才的最重要原因也是我们的使命感。经验是不敢说，也只是坚持二字吧，一直是靠着信念走过来的。
    
    记者：系统成员特别是核心事业伙伴是否有流失？是否有其他公司或系统来拉您加入？
    
    LA系统：LA系统不仅没有事业伙伴流失，反而吸引了大量优秀的志同道合的朋友，我们的系统在不断的扩大，最令人欣慰的是系统的新生代中，优秀伙伴也是人才辈出。以我目前的影响力而言，拉我也只能是一种设想而已。
    
    记者：LA最希望收编什么样的团队？对于被收编的系统有什么具体的要求？
    
    LA系统：前一阵有多人要求转入LA系统，都被我拒绝了，因为公司制度很严格，需要相关手续和等待期，而任何不规范的拉人现象都是给当事人自己找麻烦的。LA有能力做到海纳百川，但希望欲加入的朋友首先要认可我们，而这个磨合过程是需要时间的。同时，要求对方具备成为一个良好领导人的潜质和素质，比如：目标远大，务实精神、真诚待人、愿意付出，学习和进取精神。
    
    记者：作为一个非常低调的系统，能否描述一下该系统的特征和理念？
    
    LA系统：系统的第一理念是“先做人，后做事；做人靠自己，做事靠大家。”我们系统不是仰仗某一两位领导人的影响和光环，LA是一个群体，系统核心成员曾是优秀的学者、成功的企业家、单位领导等。
    
    我们是在对东西方社会文化有了更深刻的认识之后，选择了康宝莱。我们现在已形成一整套成型运作模式和经营理念的系统。经营理念、价值观、方针、目标、模式、经验是完全成熟的，用直销业的术语讲，“我们是没有磨合期和水土不服的”。
    
    记者：对2006年的业务有什么样的规划？
    
    LA系统：我们是继续现有的节拍。我现在是康宝莱最高级别的经销商??总裁组成员，也是唯一列入二十五周年纪念册的中国经销商。2006年，系统中将会有一批人达到“业务总裁”级别。按照目前的发展趋势判断，在未来的一两年内，所有核心成员都将成为康宝莱具有全球影响力的人物，未来的影响力是不言而喻的。
    
    系统访谈九
    宝健第一团队：择高处立，选平地坐，向宽处行
    
    文/本刊记者 刘镇
    
    背景资料：据称，宝健第一团队年销售额接近一个亿的水准。
    
    受访者：贺同
    
    第一要义：稳
    
    直销立法之后，整个行业发展形势迟滞不前，第一团队认为主要原因是行业人气很散，有不少人找不到正确的心理定位，“毫不夸张的指出，99%的公司、系统业绩都在下降。”对此，贺同一针见血的指出，“在这个关键时刻，多余的想法是无用的，现在就是要学会‘摸准市场脉搏’，积极进行拓展才是硬道理”。
    
    在此情况下，第一团队业绩相对稳定，“这已经是非常不错的成绩了”。这种稳定来自于公司的经营之道：宝健公司将全国经销商分成八大区域，这样公司能够随时掌握到来自市场一线的反馈，并且用经营百年老店的思想来经营直销事业；同时，公司在这段特殊时期每个月都推出促销支持计划。
    
    据贺同介绍，十年来，不靠制度、靠机遇的宝健公司培养了一批稳定的消费群，基本上每年都保持40%～60%的增长。
    
    对于那些希望加入第一团队的其他系统，贺同认为，虽然人脉就是钱脉，但不稳定的人脉反而会给团队带来更大的伤害。第一团队曾经收编过一个作双轨制的300人团队，但最后只保留了其中10%的成员。
    
    第二要义：销售、学习
    
    在直销团队中，发展靠的是硬过硬的销售，是靠的自己专业的知识和对这个行业的理解，通过不断学习和充实自己，彻底更新自己的健康知识课和观念课。
    
    这方面，团队领导人更是身先士卒，经常邀请大学教授作讲座，同时，也利用这些机会听听法律专家、经济学家对市场和经济形势的判断，真正学会如何看懂经济的脉动。
    
    2006年，对宝健公司、宝健的团队都是充满希望和机遇的一年，对很多人来说都是未知数，等着准备好了的直销人去破解。
    
    “所谓狭路相逢勇者胜，下好企业团队文化和经营导向两步棋，在2006年做好整合和平稳两个方面，经过一个扎实的积累过程，到了2007年，整个直销产业壮大发展是不可抵挡的历史潮流，第一团队会创造一个更辉煌的业绩。”贺同如此描述未来。
    
    系统访谈十
    OTG：一切向前发展
    
    文/本刊记者 吴垠
    
    背景资料：OTG系统囊括了如新70%的环球总监和夏威夷蓝钻，培养造就了多达80名的寰宇领袖和几百名蓝钻和钻石，是如新百万美金名人最多的直销系统。
    
    受访者：中华区领导人伍利群、廖疆星
    
    如新OTG系统对“在低潮中”的判断不以为然，他们认为可能其他的公司或者系统的直销人在过冬，但他们是稳定地向前发展。海外寰宇领袖伍利群认为：“现在最痛苦的是那些直销跳蚤，这些老油条现在找不到一棵可以依附的大树”。
    
    廖疆星认为，OTG系统正处于一种爆发前的准备，这个阶段将会过滤掉很大一部分投机者。“我们系统发展势头不错，以前跟进困难的重点人脉，在这个微妙时刻很多都选择了OTG系统，其中沈阳区域领导人李春芳就是此时吸纳了邀约多时的沈阳某跨国食品企业老总王女士。”
    
    对于直销立法后的团队收编趋势加剧的现象，受访者均表示该系统骨干基本上没有流失，另外由于该系统人口基数本身就小，流失现象并不明显。“我们会有针对性的筛选一些其他系统的精英，防止一些不良的做法渗入系统。相对之下，我们更欢迎没有做过直销的传统行业精英。”
    
    OTG认为中国现在的情况与1993年日本的直销市场很相似，“OTG成功的实战经验早有证明，相信这种经验可以帮助我们度过这段特殊时期。当然，我们会对细节的操作方法做一些微调，但核心价值不会改变，因为坚持既定的价值观是保持事业稳步发展的关键。”
    
    伍利群与廖疆星告诉记者，OTG系统近期的业务拓展重点是把“蓝钻大学”的威力发挥起来。“OTG系统可供如新公司推而广之的经验就是我们的蓝钻大学，通过邀请高聘领导人做培训甚至是帮其他团队推广与培训的方式，系统培养了一批坚定的、素质突出的骨干。”到目前为止，已连续举办了六届并都取得了良好效果。
     
    系统访谈十一
    天狮成功系统：筹备春天
    
    文/本刊记者 王巍
    
    背景资料：文革后第一批大学生并都曾在传统行业获得过较好成绩，拥有成熟心智的中年人，在天狮创立了成功系统。他们是胡健、刘建军、孙晓林。武兰英作为系统领导人之一，闻名业内的产品讲师，在山西地区创造过惊人的业绩。
    
    受访人：武兰英、孙晓林
    
    解析低潮
    
    天狮2005年的表现并不能尽如人意，成功系统很清晰的意识到眼前面临的困难，“现在的确处在一个非常时期。”
    
    武兰英说：“首先是热情，人们的热情受到很大打击。”多层次计酬被禁止，对直销人员是一个非常大的考验，因为有人擅长做团队，但销售并不在行，他们赖以生存的基础是团队计酬。不愿接受改变的一些人开始考虑继续找寻使用多层次的快感，而不管公司合法与否。
    
    “另一方面，迫于生计，有部分人不得不换阵地去找快钱。”30%的奖金拨出比例，必将使一部分人的收入下降，这是不可避免的现象。在直销业中，尚未取得稳定而可观的收入者，尤以全职者为甚，很可能面临入不敷出，甚至生活难以维持的窘境。当温饱出现问题，理想就沦为幻想，随时有破灭的可能。一些借势炒作的公司就成了他们心仪的对象，而这些人也是造成今日低潮的一个原因。
    
    “天气冷了，运作不方便。”武兰英告诉记者，每年5月左右是旺季，年底这两个月因为天气和交通原因，业绩都会下滑。
    
    历久弥坚
    
    武兰英认为，在低潮期最受影响的是中层直销人，“他们的流动性最大”。他们有一定的基础，但还不能独挡一面；对行业有一定认识，但对未来依然有一种惶恐。
    
    “成功系统也遇到了类似的情况，天狮不可能适合每一个人，成功系统也不可能适应每一个人，但只要核心不散，系统就不会散。对于收编其他团队，我们首先希望对方来自大公司，其次人员素质要高，能力要强，这样可以保证系统复制的完整性。”
    
    在此之前，成功系统也遇到过类似的低潮与困难，“克服困难的勇气和方法、对事业的忠诚和责任心，这是我们10年的经验。”作为系统里讲产品最出色的人，武兰英见证过无数受益于产品的人，她最坚定的信念便来自于对产品的认可。
    
    成功系统里的每个人都能找到自己的位置，将自己最优秀的一面发挥出来。武兰英认为“一个人的成长是跟平台和载体有关的。”成功系统也正是凭借着这点，一路强大到今天。
    
    系统在行动
    
    武兰英告诉记者，她在采访接受后就要赶赴天津参加系统年会，孙晓林则已经到了天津并开始做会议筹备。是次会议将讨论如何应对目前面临的形势，以及系统未来的走向计划等。
    
    在此之前，成功系统已经开始转型。教育培训在形式上不开大课堂，严格按照国家规定办事，不搞超过规定人数的课堂。在内容上，更加强调实战能力，如产品的讲解和演示、美容护肤、销售技巧、个人形象及心态调整等方面的课程。
    
    成功系统正着力训练讲师队伍，这批讲师是根据未来直销形势而定向培养的，他们将是成功系统在下一轮角逐中获胜的法宝。
    
    武兰英说，系统明年的目标大致为今年的两倍。成功系统2005年的销售额占到了整个天狮公司的70%。在明年新一轮竞争到来之前，成功系统已经作好了完全的准备，而且这些准备工作还在继续深入细化。
    
    春暖花开时节，他们将会笑得非常开心。
    
    系统访谈十二
    日晖121体系：寻觅新的突破点
    
    文/本刊记者 吴垠
    
    背景资料：一群曾经的传销老人，在经历过爽安康的疯狂之后，重归直销。“我们要做规范的直销人”，在此理念支撑下，钟辉2004年5月份创立日晖121体系，熊和平同年12月开始全盘协调系统运作。目前，该系统正配合日晖公司的国际战略全力开拓东南亚市场。
    
    受访者：熊和平、钟辉、谢桂冬、李洪青、杨硕、汪鹏
    
    记者：立法后整个行业是否处于低潮中？
    
    121体系：不允许团队计酬以后，大趋势的确是低潮，但行业总体还是平和地维系并向前发展。我们认为低潮其实是一种蓄势。
    
    记者：121系统是否处于低潮中？
    
    121体系：在国内市场的发展速度慢下来了，但环境低潮并非是系统低潮。我们正利用这个时机做大量的基础工作，包括人才的培养和团队的梳理。
    
    记者：系统如何配合公司的申牌？
    
    121体系：最大的配合就是行动，我们已将适合国际市场的人才全部送到了海外。在国内，则配合公司的专卖店策略出巨资建设专卖店通路。
    
    记者：系统有没有成员流失，特别是核心成员？是否有其他系统的成员加入系统？
    
    121体系：在人才流动问题上，我们相信流水不腐。系统有人中途退出系统，也有退出后又重新加入，但核心成员一直保持稳定，系统核心都是跟日晖同步发展起来的，不会轻易退出。在新加坡，我们吸收了很多当地声势很猛的优莎娜员工，吸引他们前来加盟的原因是日晖公司的实力以及系统的成长潜力。
    
    记者：希望收编什么样的团队？有什么具体要求和特征？
    
    121体系：未来肯定有一个大的团队收编与整合的趋势，121系统完全符合强势收编系统的特征，我们要求被收编的团队有强烈的归零愿望，并能够跟随121系统完成复制。
    
    记者：之前系统是否经历过类似的低潮，是怎么走出来的，有什么经验可以共享？系统经过这段时间的调整后核心价值有否变化？
    
    121体系：1998年转型以后也有这样的低潮期，当时是公司层面的整顿。更重要的是我们是一群有坚定信仰的人，这些经验都对今天有莫大的帮助。系统的生存在于其核心价值观，因此轻易不会调整，因为价值观胜过一切。但每个小团队的领导人会有对应的延展深化。如钟辉强调，“什么样的人带什么样的兵”，谢桂冬号召其团队成员“剑锋收指，所向披靡”。
    
    记者：预计低潮期有多长，什么时候将会迎来高潮？
    
    121体系：牌照下发并不能保证低潮期马上就结束，因为行业需要一定时间来成长。大概要等到2006年下半年，会迎接来一个大的倍增。具体的时间表还谈不上。
    
    记者：一旦低潮比想象的要长，系统有什么预案？
    
    121体系：无论低潮期有多长，我们都会继续基础动作，我们相信直销一定会规范和向前发展。我们已习惯了在逆境中生活，现在的这种压力并没有让人透不过气来，相反，从某种意义上来说，是给了我们一个喘息的空暇，我们是在低潮中寻找新的突破点。
    
    记者：能否透露一下系统2005年的业绩，是否受到去年下半年低潮的影响？
    
    121体系：暂时不方便公布，但2006年会是一个充满希望的一年。
    
    系统访谈十三
    天狮金鑫系统:新时代 新起点
    文/本刊记者 5哥
    
    背景资料:金鑫系统原为“金星”系统，是天狮集团第一批直销商中的佼佼者王鑫女士于上个世纪90年代创立。自1998年以来，伴随天狮集团挺进国际市场，“金鑫”系统在领导人王欣、姜滨英的领导下迅速发展壮大，销售团队遍及五大洲100多个国家和地区，有数百万人的营销团队。
    
    受访者:姜滨英
    
    姜滨英认为既然是行业一起低潮，那么今年对他们来说就不能算低潮，“何况，今年天狮的业绩还取得了不小进步。”
    
    对金鑫系统来说，他们更确切的说应该是迎来了一个机会，一个摆脱单打独斗，步入协作共进时代的机会。
    
    姜滨英和王欣在天狮干了整整10个年头了，天狮10年对他们来说是压力更是动力。
    
    她们于2005年8月3日回到天津总部，看到“天狮十年，五洲同庆”牌子的时候深有感触，作为系统领导人，她深知不能只顾埋头做事，“李金元总裁要让天狮挺进世界500强，我们绝对不能拖后腿。”
    
    天狮金鑫系统的问题很明显，首先是队伍性别单一，团队负责人几乎清一色的“娘子军”;其次就是拓展团队以影响为主，专业性不够。
    
    姜滨英和王欣决定对系统人员和资源进行调整和重新组合，也调动所有系统资源的能动性。天狮金鑫系统的总部已经在北京选好址，一个系统专业化运作的时代即将到来。
    
    姜滨英们的希望是配合李金元总裁的梦想，打造一支国际化的儒商团队，让天狮金鑫系统冲进世界直销联盟系统50强。
    
    姜滨英和王欣踌躇满志地憧憬着天狮未来，并准备在天狮新一轮的起跑线上大显身手。
    
    系统访谈十四
    康宝莱美乐系统:人生从此更精彩
    
    文/本刊记者 5哥
    
    背景资料:康宝莱美乐系统由环球第一位华人主席组成员梁斯敏(Queenie Leung)领导，组织共有20多位总裁组成员、50多位富豪组成员、100多位推广组成员，是一个以华人领导为主的强大队伍。总部在香港的美乐系统是中国直销系统专门设立美乐慈善基金的第一个，他们目前已利用该项基金在内蒙古、绍兴和广西捐建了三所希望小学。
    
    受访者:梁斯敏
    
    Queenie说她在香港康宝莱的13年都是在为今天进入大陆市场做准备，而2005年一直在为系统在大陆市场的开动做准备。因此，还刚刚开始，就不好说有没有低潮。她喜欢总是把自己摆在一个又一个人生的起点上，这样可以永远憧憬一份从未触及过的精彩和辉煌。
    
    2005年12月23日，地处广州闹市的美乐系统广州总部正式剪彩启动，这个面积超过1000平方米的系统运营中心是记者所见过最大的一个。而这只是康宝莱美乐系统大陆战略的一小部分，实际上，美乐系统之前已经在山东、江苏、浙江、福建等省的重要城市建立了多个如此功能的营运中心。目前，系统正在筹划在十个中国主要城市设立事务中心，各个中心之间互相联系，成员共同享用，取得双赢效应，最终形成一张铺向中国直销市场的巨网。
    
    实际上从2004年底开始Queenie就花费了大量时间来做大陆的市场调查，因为这是她值得倾力为之付出的市场。她四处考察大陆直销人的经营模式，了解大陆直销的现状，寻找大陆直销人真正的出路。
    
    当然，康宝莱主打减肥产品，此类产品在冬天肯定压力很大，这并不代表公司和团队就处于低潮中。实际上，钱港基总裁用自己的一贯自信和高调一直在为经销商打气。
    
    Queenie相信，只要拥有“同一个信念，同一个理想，同一个方向，大家携手努力，梦想必成真……让我们共同创造精采人生!”
      
    系统访谈十五
    如新协美系统:企业化之路
    
    背景资料:如新协美系统原属于如新6-4-2系统，来自新加坡的如新百万美金名人何瑞昆、刘美仪与6-4-2现有运作模式有不同想法，于是决定另外建立新的一条系统。2005年3月8日，如新协美企业集团(系统)正式在马来西亚云顶酒店召开誓师大会。协美的运作特点就是全面实现企业化和系统成员间的交互式合作，这也是亚洲第一个真正实现企业化的系统。
    
    受访者:协美企业集团董事局主席何瑞昆
    
    关于低潮的问题，何瑞昆认为:“作为华人，在春节左右直销人的业绩下降几乎是必然的，这并不是低潮。可能是大家的感觉吧，现在时期这样敏感，公司当然会比较小心，比较低调。实际上作为直销人来说，是没有低潮高潮之分的。作为一个真正想成功的人，什么困境也阻挡不了他。就像我们如新中国的第一批全国销售总监，如新于2003年1月8日开盘，他们很多人都是顶着回家过年的诱惑和非典的巨大风险而获得成功的。”
    
    他认为直销就是一个时势造英雄的事业，必须跟着时代的脚步做出反应，甚至踏在时间的前面，这样才能保证永远超前。正因为直销业竞争越来越强烈，他们才想到必须在速度上为成员创造条件，在事业平台上再进行拓宽，于是他们选择了建立具备合作和企业化因素的协美系统。
    
    “即使中国直销业面临低潮，协美也会有相应的举动做出正常反应，比如说在系统成员操作细节的规范上面，在系统的走马圈地方面，都率先走在行业的最前面。”何瑞昆说，“低潮，那是别人的事。”
    
    在非常强调“旁部门不交叉”的直销业中，何瑞昆、刘美仪提出部门的交互合作几乎是一个异类，但真理很多时候就是掌握在少数人身上。因为他们本人从10来年的合作中体会到了合作的重要性和时代魅力。
    
    还有就是开拓第二事业平台，使大家在为直销事业付出努力的同时能够更快、更多地实现收益，使自己更轻松、提前达成人生各阶段的目标。
    
    这些都是协美的理想，在各区域的负责人都任命好了后，在系统咖啡馆建立之后，在更多的合作谈判正在进行的时候，协美人对此报以厚望，我们也希望能够看到更多精彩。
    
    系统访谈十六
    新时代众成系统:在冬天埋下种子
    
    文/本刊记者 5哥
    
    背景资料:毕业于中国青年政治学院哲学系的夏仲成曾经做过股评人、安利经销商，于2002年年底在北京结识了新时代，后来从新疆开始拓展了新时代的西北市场。由于市场越来越大，夏仲成感觉到了必须成立一个系统对团队业务拓展进行教育。于是夏仲成于2004年9月正式创立了新时代众成教育系统。
    
    受访者:新时代众成系统领导人夏仲成
    
    学哲学的夏仲成既是实践者也是思考者，对于是否处于低潮中他是一分为二来看的。他认为，个人不管多么优秀，实际上都很渺小，一定要判断对形势，形势永远比人强。而目前的形势就是直销立法之后直销发牌之前，这是一个敏感时期，因此行事肯定会更低调。而另一个方面，他认为这个关键时期却正是苦练内功的好机会，“很多人都知道在牌照发下来之后会有行业人员大流动，但实际上流动的准备肯定不是要等到发牌之后再去做，现在才是最好的时机。我们要抢先，那些选择者也必须抢先一步。”
    
    确实，作为惟一一个“红顶”直销企业，新时代在拿牌上有着更充分的自信理由。
    
    当2003年冬天夏仲成在零下30多度的新疆跑市场的时候，他说:“我在冬天播下希望的种子，春天就能开花，秋天就可以收获了。”而现在，他又要在冬天里埋下新的种子，然后期待着直销拿牌后的更大收获。
    
    现在的众成教育系统已遍布全国各地，而西北、四川、湖南成为系统的主要战场。夏仲成认为系统的优势是有一套科学的系统方法，有一批经验非常丰富、具有拼搏精神和开创性思维的领导人，他们不断随政策和市场的发展提供最科学发展方向和方法，与时俱进。系统规定，每一年，每个系统高级领导人都有5万元以上的预算去学习先进训练技术和培训方法，为打造一个学习型系统而努力。这样一个学习型的团队，他们希望在明年的团队并购中赢得更大的选择权。
    
    夏仲成希望将众成建设成为一个健康生活、思维的推广基地。人们可以拒绝新时代，可以拒绝松花粉，但是他却不能拒绝健康和知识。学习这些东西都需要很高的成本，众成就通过自己的方式将这种免费学习进行推广。
      
    后记
    
    自救者存
    
    狄更斯曾说，这是最好的时代，也是最坏的时代。
    
    对于今日的直销业者而言，现在就是他们最好的时期，也是最坏的时期。他们已经终结了过去的混乱，正向一个有秩序地美好未来迈进，对他们而言，眼下才是最关键的，正如某系统领导人所言，“要着力去解决我们现在所能预见的下一步将要发生的问题”。
    
    无论是雅芳的转型造成的业绩下滑还是其他公司的新环境下的不适应，都只证明了一个道理：任何企业都是在不断的挫折中成长起来，就像姗姗学步的孩童一样，在不断跌倒又重新爬起来的过程中成长起来，企业也好，系统也罢，面对当前的窘境，要学会从困难中汲取经验，总结教训。这种经验的累积将会对以后的企业、系统运作带来帮助，接受采访的贝瑞德就认为该系统的“经验帮助成员能够预见到即将到来的险滩和暗礁，从而采取正确的预防措施。”
    
    直销在国内经过十多年的发展、孕育，早已到了可以承受更大风雨的年纪，现在暂时的行业停滞，在若干年过后，将会显现出它的真正价值，也许正是经过这段岁月的煎熬，才会造就未来直销的真正良性运转。
    
    在上述访谈和统计中，我们看到了这个行业的真正希望所在，他们就是辛劳在直销第一线的直销业者们，他们或沉稳，或激情，无论他们怎样，但都有一个共同的缩写：直销脊梁。完美的永远是生活的方向和梦想所在，但不可能是人生终点，直销在国内最终将会恢复其真正的内涵，那是未来的现实，而不是悬挂墙上一幅画。
    
    为了这个美好梦想去奋斗，而不是面临这个并不是真正困难的困难而退缩，这才是强者应该做的事情，也是我们在调查中所看到的，所有受访者都在全力以赴的推进。背负美好梦想前行的人，终将会得到上苍的祝福。
    
    这就是我们本次调查所得出的最终结论，也是我们对所有直销人的最美好的新春祝愿。