王东承：一个成功直销团队领导人的五项修炼

    在新时期直销领导人该如何重塑领导力，使团队获得全面成长？本文结合行业发展状态，提供五个具有普遍意义的实际案例，深入剖析直销领导人该如何通过五项修炼，建立学习型营销组织，从而达到组织成长的突破。
        
    那么什么是五项修炼？作为指导性论著，彼得"圣吉博士在他的《第五项修炼》一书中提出了关于这个问题的答案。五项修炼是一种具有巨大创新意义的理论，被喻为“21世纪的管理圣经”。作者发现，组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，指的就是组织在学习及思维方面存在的障碍。而克服的方法就是建立学习型组织，前提就是进行五项修炼。
     
    自我超越——超越自己就是超越对手
    
    案例一：挖人者败在挖人上
        
    张先生在W市的直销界已经多年，虽然一直没有赚到什么大钱，但还是颇有知名度。原来张先生的强项就是挖人。早些时候，张先生还是A公司的一名经销商，就学会通过培训从同公司的其他团队挖人，团队规模一度很大。后来操作一段时间，见利润渐小，就换而操作另一家新公司，转而攻击原来的公司。换来换去有5年光景，现在事业还是没有起色。笔者曾经与他探讨，他反复强调的就是竞争问题。为了打败对手，完全可以挖人，甚至他还引用别人的话说：“抢人就是抢银行，银行只能抢一次，抢来人却能提款一辈子”。
        
    分析：定位清楚才能自我超越
        
    直销行业里有竞争，而且这个竞争非常残酷。直销行业的竞争主要来自两个方面，一是同公司的其它经销商，二是外公司的经销商。不管是什么对手，只要不是自己的下属组织，通通都可以认为是竞争者。那么自己到底是在和谁竞争呢？首先，自己要定位清楚，我目前是一个什么状态，是“点”的状态，还是“线”的状态，还是“面”的状态。点，就是新人；线，是有了小组；面，就是领导人了。对于点和线，其核心竞争力还没有形成，往往不堪一击。这个时候，最重要的事情是快速做出面来。但这个快速不应该建立在挖人上，因为挖人往往会对新人的成长形成误导，而且不稳定。对于面，就一定要考虑当前的主要对手是谁，挖人是否值得的问题了。挖人，无非是想整合资源，扩大经营规模。但从“永续经营”这个角度讲，挖人又是一种饮鸩止渴的方法。
        
    挖人无非挖到三种人，一种是“老鹰”，就是能力很强的人。但如果你的网络架构不合理，挖的老鹰会把你顶死。你可能看着他快速成长，自己的收入却没有提升。一种是“跳蚤”，就是不断换公司换团队的人。这类人心浮气燥，不能安心做事业。一种就是“好苗”，就是确有培养价值的人。这类人往往少之又少。对于拥有了面的读者来说，挖人确实是一个利用自己的核心竞争力吸引人才的过程。但请思考一下，自己的核心竞争力到底在哪里？这样挖人值得吗？如果在没有核心竞争力的前提下乱挖人，结果肯定是受到拖累，导致无法驾御组织。
        
    另一方面，有经验的直销员是最好的资源吗？
        
    很多直销人非常看好有经验的直销员，尤其是在“二次选择”的时候，往往倾向于寻找那些有过团队的人合作。如果此人曾经获得某公司的一个奖衔，心中就非常欢喜。事实上，在开发市场的初期可能需要如此，但长期看，优秀团队的主力大多是以前没有从事直销的人。行销领域里，如果养成了错误的习惯，即使换一个团队，错误仍将继续；更危险的是，做的越久错的越久。带领一群自以为是，各自为政的直销未成功者，按错误的方法继续，难度可想而知。
        
    规避：打造属于自己的核心竞争力。
        
    直销尤其是多层次直销的优势在于建立亲密的客户关系，通过高效的市场细分，为最终消费者提供便捷的服务。而直销领导人的核心竞争力必须围绕如何建立亲密的客户关系展开。只有当你的客户与你“一起成长，一起成功”的时候，发展才有可能。自我超越需要领导人始终强调人的价值，不要一味追求业绩甚至强迫上业绩；打破契约关系，不要把下级部门看成被雇佣者。直销领导人的核心竞争力只有一个，那就是经营好第一圈领导人的能力。经营好第一圈，让第一圈复制下一圈，组织就自动发展了。
     
    改善心智模式——错误的假设带来致命的失败
    
    案例二：被误读的老板概念
        
    黄女士是H市人，离婚后就陷入了人生的低谷。三年前她接触了A公司，一个巨大的美景呈现在她的面前，为了摆脱窘迫的生活状态，她毅然辞去了原来的工作，全力以赴打拼××事业。三年后，她获得了所谓的成功。作为一名明珠，她却天天提心吊胆，团队稳不住，业绩大部分来自月底囤货。随着直销立法的临近，很多外公司的人到自己的团队里挖人，一夜之间，整个组织甚至消失了三分之二。她曾经的老板梦破灭了。
        
    分析：真正的老板是什么？
        
    如果问直销人从事这个业务的原因，大部分的答案可能都是做老板，获得财务自由。问题是，很多人并不知道老板的真正内涵是什么。老板是拥有一个独立经济体，掌握两种关键权力的人，一个是财务权，一个是人事权。在直销里，你不能为你的下级伙伴发钱，当然，你也无权任命某某是钻石、皇家。不管你做的多成功，都不过是供应公司经销商里的一分子。你的组织是一个经济体，但它依附于供应公司，并不是你的。对于这一点，领导人必须有清醒的认识。
        
    供应公司和经销商之间有一种既合作又对立的关系，或者说是“供应公司和经销商之间的搏弈”。这在直销行业发展的早期是不明显的。那是一个产品中心的时代，只要产品好，就不用担心没有人买。所以，那时的经销商都依附于供应公司来推销产品，称为推销获利的时代。后来，随着产品的极大丰富，分销能力决定了供应公司的赢利能力，这个时候，谁掌握了消费者（不是推销员）谁就掌握了财富。这个时候的奖金制度也鼓励消费，于是直销进入了消费获利的时代。在消费获利的时代，消费者真正地拥有了话语权，这也不难理解为什么世界上最成功的直销系统之一：耶格系统是在推销获利破产后的80年代才发展起来的。
        
    直销界真正的成功者不是超级推销员，而是导师；领导人要做的主要不是自己卖东西，而是教会别人来消费。在正常情况下，网络发展的结果是有大约四分之三的人加入时间不超过一个月。如果这些大多数都在为了推销而囤货，整个网络就会出现业绩的虚增，结果肯定是非常危险的。
        
    那么，直销真的可以带来不在职收入吗？答案是肯定的，但前提是你必须拥有系统。关于系统的探讨我将在后面谈到，这里要讲的是系统的一个最关键特征，那就是有自己独立的赢利项目。试想，如果一群人的全部收入来自某公司，这个公司实际上就是这些人的雇主。如果这些人的收入是多元的，那就意味着有可能获得财务的独立。
        
    规避：正确认识经销商和供应公司之间的关系。
        
    在没有获得财务独立之前，你还不是老板。你可以看一看，如果供应公司提供的奖金占到你总收入的25%以上，那么你还不是真正的老板。
     
    建立共同愿景——人只为梦想而活着
    
    案例三：梦工厂是梦想的印刷厂
        
    李老师在直销界的成功有目共睹，他的团队拥有大批优秀人才，在获得直销收入的同时，还开拓了与直销相关的第二事业。在《梦想地图》一书中，李老师写到：我们要找的不是多么有能力的人，而是多么有梦想的人。很多人在这个业务里成功，不是因为他们非常有能力，而是恰恰相反，他们有提升自己能力的迫切愿望。成长是快乐的，我们要描绘出自己的梦想地图。每个人的地图是不同的，但又是相同的，他们都属于系统的共同愿景——我们的地图。
        
    面对竞争，李老师直言不讳：为什么而来，因什么而走。那些为了钱而合作的团队，必然因为缺乏企业文化而溃败。只有那些为了高尚目标在一起合作的团队，才能最终胜利。
        
    分析：没有共同愿景的团队必将失败
        
    在系统运做的众多主题中，首要的一个就是梦想。梦想，就是在心里体现出的美丽愿望。正如同共同愿景（Shared Vision），彼得"圣吉解释为是大家共同愿望的景象。这个景象不仅仅是想象，还有一种强大的感召力。梦想不是具体到尾数的金钱目标，而是一种对未来生活的勾画和设想。这个梦想往往成为原动力。
        
    所以造梦有三种方法：第一是激发他人的高尚动机。如果仅仅以钱或者物质来描绘梦想，往往吸引一群惟利是图的人。第二是促使他人进入心灵场景。不仅仅要别人想，还要知道别人为什么这么想，有的时候你要帮他想。第三是发掘危机中的解决途径。幸福往往建立在深深的痛苦之中，没有危机感的人很难真正拥有梦想。
        
    试想，你的组织是否在为一个高尚的目标而努力？这个目标被书面化和视觉化了吗？你的伙伴是否经常进入他们的心灵场景，用图像暗示自己未来的成功？你的团队有共同的危机吗？这个危机被你强调过吗？
        
    并非只有金钱才能维系团队。很多“二次选择”的直销人，因为财务状况欠佳，所以高度强调新选择是如何赚钱快，同时去吸引很多急于致富的人。当赤裸裸的钱成为最高目标，整个组织之间的人际关系就变的非常功利，一些诸如感情、社会目标等激励手段就没有作用了。结果是：一群人为钱而来，因钱而去。
        
    规避：让别人看到我所看到的，让别人相信我所相信的。
        
    直销生意做的是一个见证的生意，业务成功的原则就是：让别人看到我所看到的，让别人相信我所相信的。不管是见证产品还是见证成功，新人只相信他所见到的事实。梦想总是这样，有先见之明的人首先看到，他们努力，他们成功，之后成为追随者的楷模。共同愿景的真谛在于：这个梦想是公共的，是领导人利用自己的威望，协助伙伴找到的。个人的梦想很有限，共同的梦想才能激发出整个组织的动势。 
     
    团队学习——学习力决定成败
    
    案例四：最好的学习场所是在家里
        
    甲团队是某大型营养食品企业的经销商组织，面对直销立法，他们改变经营策略，采用中心会场加家庭聚会的模式。他们注册了公司实体，开展有独立营收的培训业务。在中心会场，课程与直销关系不大，主要作用是树立良好的外界形象。而发展组织主要靠家庭聚会。
        
    为了更好的开展业务，他们开发了完善的家庭聚会模块，强化了新老朋友一对一沟通的能力。对于新人，首先要学习的就是二次集会的法则。并且，团队每月都举行一次大型的演讲会，拉动新人进场。因为培训到位，整个组织发展的非常快。
        
    分析：没有家庭聚会就没有消费获利
        
    正如我在前面谈到的，未来直销的主流一定是消费获利。消费获利是通过组织一大批消费者，让他们在无过重负担的情况下持续消费，从而为领导人带来巨大利润。这里有两个关键点：一个是无过重负担，一个是持续。前者要求消费者有足够的消费能力。并不是说经济状况不好就不能做这个生意，而是业绩很好的组织里总有一批持续消费的人。至于经销商，应该按照“最低资金门槛进场”的原则，快速的发展组织，让业绩压力由更多的消费者分摊，从而维持团队稳定。持续的意义也很重大。如果某地并没有非常多的高收入者，那么只要持续不断的发展新人，让他们小额资金进场，刺激重复消费，也可以产生稳定的业绩。领导人必须明白，系统所有培训的目的只有一个：让消费者持续消费，不是拉人囤货。请注意：让伙伴通过消费产品而获得好处，这是最终目标！而谈这些最好的场合就是家里。

    家庭聚会要像中心会场一样开吗？不见得。很多领导人依赖中心会场，认为只有中心才能拉动销售。其实家庭聚会提升了伙伴一对一的能力，这是整个组织稳定的基石。家庭聚会培养的是面谈技能，中心会场噪音太多，完全可以取消，或者像案例中那样，变成系统和外界的一个接触面，树立良好的商业形象。
        
    规避：二次集会的原则
        
    二次集会是系统运做中的最有代表性的技巧，仅此一项，熟练掌握后都可以让你身价千万。在直销中，团队学习的根本就是通过二次集会，发现并训练独立领导人。
        
    首先，U就是你，你是一个独立领导人。现在你开始工作，推荐了5个前排。然后，你找到一个最积极的A作为深度的开始。
        
    注意：你需要用最快的速度为她做启动。从第一次集会到第二次集会的时间越短越好！
        
    启动后，你获得了A的名单，就帮助她推荐新人。方法是利用工具，做ABC工作。这样，即使A并非最优秀，只找到了B。那么这个时间也不会太长。赶快为B做启动！而B的能力也不强，只找了C1和C2。好，启动后就开始挑选顾客。C1怎么样？似乎不是很积极。那么看C2？C2很积极，找到了D。太好了。把C1给系统来带，你在C2那里工作。迅速为D做启动。D是一个优秀的领导人，很快就独立运作了。你要做的事情就是教会她也像你一样工作。没有多久，她就会用同样的方法找到独立领导人E和F。当一条线上有三个领导人的时候，这条线就可以独立运作了。（如图）
        
    系统每两周都有一次较大规模的新人启动训练（NDO）。这样可以把所有的人都带动起来。   
    
          
    
    系统化思考——差异化市场的整合行销
    
    案例五：系统不是炒做，告别一锅粥系统。
        
    随着国家对这个行业再次放开，各种力量纷纷进入，很多人打着“系统”的旗号炒作。这里列举伪系统的三大特征，希望大家可以参考：
        
    特征一：利益主体不明确，赢利模式不清晰，合作关系不紧密。所谓利益主体，就是在这个商业模式里，什么人或组织与你有利益关系。所谓赢利模式，就是靠什么赚钱，赚到这些钱靠什么要素。所谓合作关系，就是如何建立共同利益实现企业的稳定发展。
        
    特征二：照抄一些美国经销商的课程和工具，没有自主开发课程的能力，偏偏以“系统”相称。有的所谓名人把一套固定版本的课程讲了近十年不变，这除了说明其知识无力更新之外什么都不能说明。有个“系统”把美国经销商的课程和工作原版照搬，自身没有能力形成智囊来开发新的课程，这都说明其独立性并不存在。一个没有独立的企业也敢叫“系统”？
        
    特征三：注册一家空壳公司，没有非直销的业务部分，以为只要人多就算有了“系统”。这是最常见的特征。但请注意，不是有了非直销的业务就是系统了。这个业务的赢利状况如何？谁在参与经营？会有多大前景？这些都是需要考虑的。
       
    “我不会购买这家公司的产品，我来只是听课学习。”张先生说。当人们纷纷涌进某个“系统”的会场，但该系统却没有因此而赚到很多钱。这个“系统”在中国发展多年，却一直没有属于自己的第二事业。而很多人曾经快速地获得巨大的团队，然后快速的消失掉——他们团队的发展来自收编本公司的其他经销商。
        
    分析：系统企业化是直销团队发展的必由之路
        
    在进入这个问题之前，我们还是先看看什么是系统。
        
    系统到底是什么呢？系统，就是一个企业，是一个以营销为导向的企业，掌握了市场运作中最重要的资源，也就是渠道资源。作为一个成功企业，它就一定遵循成功企业的四层次模型。最上面是Mission，也就是宗旨；然后是Culture，文化；接着是Structure，结构；最下面是Activity,也就是行为。

           
        
    那么我们的宗旨是什么？我们的宗旨就是：一起成长，一起成功。我们的文化遵循文化的精髓图，一个三角形。左边是相信，右边是梦想，下面是爱心。三角形的中间就是使命，我们有一个使命，那就是实现我们的共同愿景。
        
    我们系统的结构也遵循结构的精髓图——一个五边形。五边形的左上边是工具，右上边是培训，左下边是激励，右下边是流程，最下面是复制。中间还有一个五角星，代表五大主题。这五大主题是：梦想、推崇、忠诚、紧密的个人关系、业务不干扰。
        
    而我们的行为也遵循行为的精髓图，那就是每日六件事。
        
    系统的诞生，是为了应对市场的变化。在直销行业早期是没有系统的，正如同沃尔玛不会出现在连百货商场都不发达的时代。到了以消费为导向的时代，系统就需要有差异化的经营策略，定位准确的营销手段。这个时候，系统就成为一种运用整合行销推动消费获利的经销商组织。
        
    同样，没有实体化的“系统”并没有独立的财务来源，这不叫系统。试想，耶格和国内某些高阶同为皇冠大使，但A公司提供的奖金只占耶格个人总收入的1%，而后者差不多全不依赖奖金收入。两者不可同日而语。领导人的收入状况如此，团队自然可想而知。
        
    规避：建立系统化思维。
        
    建立系统化思维是五项修炼的最后一步，领导人应该知道，营销需要把众多要素放在一个系统性的模式里去思考。首先要自我超越，对自己进行明确定位，认识到真正的对手是迷失方向的自己；第二要改善心智模式，不是一做直销就自然成了老板，直销成功的根本原因是懂得系统化运做；第三是建立共同愿景，不要让组织单纯为了钱而做直销；第四是团队学习，运用二次集会的法则，通过家庭聚会发现和培养独立领导人；第五是系统化思考，为你的组织定义企业的四层次模型，建立一个可以快速复制的识别系统，包括VIS、工具等等。
        
    新时期的直销，不在是以前的草莽英雄时代，而是一个比拼综合实力的时代。对于领导人，思考力和行动力同等重要。