信念有多重——安利的“中国之道”

　　我们更倾向于从商业哲学的角度来解读：这样一家背负着整个直销行业历史包袱的公司，在进入中国的15年里，究竟为何获得傲视同侪的成绩和令人惊叹的员工认同度？

　　4月10日庆祝15岁生日之前，安利(中国)日用品有限公司收获了销售额从十亿级到百亿级再到200亿的三级跳：2009年，安利在中国市场的销售额突破200亿元，位居中国直销行业首位；排名第二的完美和第三的玫琳凯分别突破70亿元和50亿元，另一直销巨头雅芳仅以25亿元排名第五。如果再追溯一下2006年末中国直销企业全部完成转型后的业绩，2007年和2008年，安利的销售额分别为138亿元和176亿元，完美分别为40亿元和50亿元，雅芳为26亿元和30亿元。中国已经连续7年成为安利全球最大的市场。

　　与其他行业不同的是，安利这样的直销公司运转着一个庞大的社会系统。目前，安利(中国)拥有30多万活跃的营销人员，其中包括16万活跃的直销员，10万经销商和数万名销售部员工，以至于安利自己都把内部称作一个“小社会”。“这就是我们所做的工作，也是我们获得满足感的原因。”美国安利公司执行副总裁及安利(中国)董事长郑李锦芬说。

　　这家企业希望在员工、企业与顾客的三维世界里创造出一个“努力就会有收获”的伊甸园。但在中国直销行业经营环境复杂，作为中国最大的直销企业，安利往往背负着整个行业的历史包袱。为此，从1995年正式开业至今的15年里，安利在中国经历“六停五改”，即6次停止招收营销人员，5次调整业务模式。但命运多舛的同时，它在如何形成企业凝聚力、如何让数十万营销人员之间既紧密协作又井然有序方面，依然是为无数企业效仿的标杆。

　　可以对照的是，2009年阿里巴巴[15.32 -2.67%]10周岁生日时，阿里巴巴集团董事局主席马云提出了新商业文明的概念。这个同样聚集了数千万网商的平台的创始人所预见的企业未来发展趋势，诸如以消费者为导向，以实现社会价值的最大化为目标，以诚信、分享、责任和全球化为商业基因的观点，几乎与安利一直所宣导的企业逻辑不谋而合。对于这样一家拥有庞大社会资源也潜伏着“隐形炸弹”的公司，我们更倾向于从商业哲学的角度来解读：在进入中国的15年里，安利究竟以何获得傲视同侪的成绩？

　　中国式改良

　　媒体总是津津乐道于1990年代初时任安利香港总经理的郑李锦芬到内地考察的情形。她侧身坐在“摩的”后座上进入广州开发区，或许那条颠簸小路已预示了安利在中国的发展之路不会平坦。其中最严重的一次危机自然是1998年4月21日中国颁布传销禁令，安利在中国的业务陷入停顿，之后连续3个月每月损失1000多万元。消息传回美国，在纽约交易所上市的安利亚太公司股价立即下跌20%。

　　禁令颁布当晚，安利北京办公室灯火通明。“安利在海外市场没有经历过政府‘一刀切’的全面禁令，刚开始我们感到既惊讶又无奈。”郑李锦芬回忆说。

　　她并非贸然决定进入中国市场。安利从1988年起就已在中国进行大量资料收集和市场调研，1992年注册了中国公司，又经过一系列慎重规划和基础建设，才于1995年正式开业。安利首先进入广东和福建市场，也是因为这两个地区当时身处改革开放最前沿，人口庞大、购买力强劲，并可随时获得临近的香港和台湾两个成熟市场的管理支援。

　　郑李锦芬承认，安利放诸四海的直销模式在那个时代的中国尚属新生事物。“外界对直销和传销在一定程度上分不清，而传销的骗子又打着直销的旗号招摇撞骗。”她说，“我们了解中国国情后，采取了理性而冷静的方式去面对。”安利中国连夜发出公告，不到一千字的内容中，最为核心的是郑李锦芬确定的八字方针——“不慌、不乱、不离、不弃”。

　　3个月之后，安利以“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营，成为首家获批全面恢复经营的公司。这也是安利历史上从未有过的妥协。尽管如此，在传销禁令的影响下，公司当年销售额由1997年的14亿元急剧下降到3亿元。

　　安利历史上另一个重大变化随之产生。2000年，安利的形象广告出现在广州、北京、上海等全国近30个主要城市。对此，郑李锦芬解释说：“政府发布直销禁令后，外界对安利的认识变得非常消极和负面。我们的员工在对别人提及自己在安利打工时，感觉很没有面子。因此，安利迫切需要在最短的时间内迅速将安利的信息传播出去，以挽救营销队伍以及员工的信心。这也可以让政府、媒体和各方面对安利有全面的了解。”这一年，安利(中国)的销售额恢复至24亿元。此后，安利坚持在中国大力引入广告宣传，并且围绕体育营销和艺术营销两大核心邀请了多位明星代言人。